TCDN - Trên cơ sở kế thừa lý thuyết năng lực số động của Warner và Wäger (2019), bài viết cho rằng vấn đề cốt lõi của DNNVV Việt Nam không nằm ở việc thiếu công cụ số đơn lẻ, mà nằm ở sự thiếu hụt các năng lực tổ chức để nhận biết, nắm bắt và chuyển hóa cơ hội số thành thay đổi thực chất.

Tóm tắt

Bài viết phân tích thực trạng chuyển đổi số của doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Việt Nam theo hướng tư vấn và phản biện chính sách, tập trung vào ba nội dung: thành tựu bước đầu, các hạn chế chủ yếu và nguyên nhân của những hạn chế này. Trên cơ sở kế thừa lý thuyết năng lực số động của Warner và Wäger (2019) như một lăng kính phân tích, bài viết cho rằng vấn đề cốt lõi của DNNVV Việt Nam không nằm ở việc thiếu công cụ số đơn lẻ, mà nằm ở sự thiếu hụt các năng lực tổ chức để nhận biết, nắm bắt và chuyển hóa cơ hội số thành thay đổi thực chất. Từ kết quả đánh giá thực trạng, bài viết đề xuất một số hàm ý chính sách cho việc triển khai Đề án chuyển đổi số các doanh nghiệp nhỏ và vừa giai đoạn 2026–2030 theo Quyết định số 433/QĐ-TTg, trong đó nhấn mạnh nhu cầu phân nhóm doanh nghiệp theo mức độ sẵn sàng, thiết kế công cụ chẩn đoán theo năng lực, và tăng cường hỗ trợ vượt qua các rào cản mềm bên cạnh rào cản tài chính – công nghệ.

Từ khóa: chuyển đổi số; doanh nghiệp nhỏ và vừa; thực trạng; hàm ý chính sách; Đề án 433/QĐ-TTg

Abstract

This article analyzes the current state of digital transformation among Vietnamese small and medium-sized enterprises (SMEs) from a policy advisory and critical perspective, focusing on three key aspects: initial achievements, major limitations, and the underlying causes of these limitations. Drawing upon the dynamic digital capabilities framework proposed by Warner and Wäger (2019) as an analytical lens, the study argues that the core challenge facing Vietnamese SMEs is not the lack of individual digital tools, but rather the absence of organizational capabilities required to sense, seize, and transform digital opportunities into meaningful organizational change.

Based on the assessment of current practices, the article proposes several policy implications for the implementation of the SME Digital Transformation Program for the period 2026–2030 under Decision No. 433/QĐ-TTg. Particular emphasis is placed on segmenting enterprises according to their level of digital readiness, designing capability-based diagnostic tools, and strengthening support mechanisms to overcome soft barriers, alongside financial and technological constraints.

Keywords: digital transformation; small and medium-sized enterprises (SMEs); current situation; policy implications; Decision No. 433/QĐ-TTg.

1. Đặt vấn đề

Chuyển đổi số hiện không còn là một xu hướng công nghệ đơn thuần mà đã trở thành yêu cầu sống còn đối với năng lực cạnh tranh và khả năng thích ứng của doanh nghiệp. Trong bối cảnh Việt Nam đẩy mạnh phát triển kinh tế số, DNNVV giữ vị trí đặc biệt quan trọng vì chiếm tỷ trọng áp đảo trong tổng số doanh nghiệp, tạo việc làm và đóng góp đáng kể vào GDP. Tuy nhiên, cũng chính khu vực này đang đối mặt với nhiều rào cản nhất trong quá trình chuyển đổi số do quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế và năng lực quản trị còn phân tán.

Ngày 16/3/2026, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 433/QĐ-TTg phê duyệt Đề án chuyển đổi số các doanh nghiệp nhỏ và vừa giai đoạn 2026–2030. Đề án đặt mục tiêu đến năm 2030 hỗ trợ ít nhất 500.000 DNNVV thông qua các hoạt động như đánh giá mức độ sẵn sàng, tư vấn, đào tạo, thử nghiệm và ứng dụng giải pháp công nghệ số; trong đó có ít nhất 300.000 doanh nghiệp được hỗ trợ ứng dụng các nền tảng số và trí tuệ nhân tạo (Thủ tướng Chính phủ, 2026). Đây là một chủ trương có quy mô lớn và định hướng đúng, nhưng hiệu quả thực thi của Đề án phụ thuộc rất lớn vào việc chẩn đoán đúng thực trạng và nhận diện đúng nguyên nhân gốc của sự chậm trễ trong chuyển đổi số của DNNVV.

Trong bối cảnh đó, bài viết đánh giá thực trạng vấn đề nghiên cứu. Câu hỏi trung tâm của bài viết là: DNNVV Việt Nam đã đạt được những thành tựu gì trong chuyển đổi số, còn tồn tại những hạn chế nào, và các lưu ý khi triển khai Đề án 433/QĐ-TTg?

2. Cơ sở lý thuyết

Để đánh giá thực trạng chuyển đổi số của DNNVV Việt Nam, bài viết sử dụng lý thuyết năng lực số động (Digital Dynamic Capabilities – DDC) của Warner và Wäger (2019) là nền tảng lý thuyết để phân tích. Theo cách tiếp cận này, chuyển đổi số không chỉ là việc doanh nghiệp ứng dụng phần mềm hay mua sắm công nghệ, mà là quá trình hình thành ba nhóm năng lực cốt lõi: năng lực nhận biết cơ hội số (digital sensing), năng lực nắm bắt cơ hội số (digital seizing) và năng lực tái cấu trúc tổ chức theo hướng số (digital transforming) (Warner and Wäger, 2019).

Lý thuyết này cung cấp một góc nhìn mới trong trong bối cảnh chuyển đổi số tại các DNNVV Việt Nam. Một doanh nghiệp có thể đã dùng nhiều công cụ số nhưng vẫn chưa thực sự sẵn sàng chuyển đổi nếu chưa hình thành được các năng lực tổ chức tương ứng để thay đổi cách ra quyết định, phối hợp công việc và tái thiết kế mô hình kinh doanh (Warner and Wäger, 2019).

3. Đánh giá thực trạng chuyển đổi số của DNNVV Việt Nam

3.1. Thành tựu bước đầu

Trước hết, cần ghi nhận rằng chuyển đổi số trong khu vực DNNVV Việt Nam đã có những bước tiến đáng kể trong những năm gần đây. Việc sử dụng các công cụ số cơ bản như hóa đơn điện tử, phần mềm kế toán, quản trị bán hàng, sàn thương mại điện tử và nền tảng truyền thông số ngày càng trở nên phổ biến hơn. Mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với chuyển đổi số đã tăng mạnh nhờ tác động của dịch COVID-19, áp lực cạnh tranh và sự lan tỏa của các chương trình hỗ trợ từ Nhà nước và đối tác phát triển (Business.gov.vn, 2026).

Một số nghiên cứu trong nước cho thấy đã xuất hiện nhóm doanh nghiệp tiên phong có khả năng tích hợp công nghệ số với đổi mới mô hình kinh doanh và nâng cao hiệu quả hoạt động. Nghiên cứu của Vo Thai, Hong-Hue và Tran (2024) cho thấy các doanh nghiệp có năng lực động và định hướng số cao hơn thường đạt kết quả tốt hơn về đổi mới và hiệu suất bền vững. Điều đó cho thấy trong khu vực DNNVV đã bắt đầu hình thành một nhóm doanh nghiệp có khả năng nhận diện và khai thác tốt hơn các cơ hội số.

Xét theo lý thuyết DDC, thành tựu rõ nhất hiện nay nằm ở lớp năng lực nhận biết cơ hội số (digital sensing). Nhiều doanh nghiệp đã nhận biết được sức ép từ thị trường số, hành vi khách hàng thay đổi và nhu cầu ứng dụng công nghệ để tồn tại. Đây là một chuyển biến quan trọng vì nhận thức là điều kiện mở đầu cho toàn bộ tiến trình chuyển đổi số (Warner and Wäger, 2019; Nguyen et al., 2022).

3.2. Hạn chế chủ yếu

Mặc dù vậy, bức tranh tổng thể vẫn cho thấy mức độ chuyển đổi số của DNNVV Việt Nam còn thấp hơn nhiều so với kỳ vọng chính sách. Thông tin từ các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp cho thấy phần lớn DNNVV mới chỉ dừng ở mức ứng dụng công cụ số cơ bản, trong khi số doanh nghiệp đạt đến mức chuyển đổi thực chất, có tích hợp dữ liệu, quy trình và chiến lược, vẫn còn khá hạn chế (Business.gov.vn, 2026). Theo Báo cáo thường niên Chuyển đổi số Doanh nghiệp 2021 cho thấy khoảng 60–70% doanh nghiệp mới dừng ở mức ứng dụng một vài công cụ số cơ bản, trong khi tỷ lệ doanh nghiệp triển khai giải pháp tích hợp, dữ liệu liên thông còn rất thấp. Thêm vào đó, hơn 97% trong tổng số khoảng 870 nghìn doanh nghiệp đang hoạt động tại Việt Nam là doanh nghiệp nhỏ và vừa, do đó việc phần lớn nhóm này mới dừng ở mức số hóa cơ bản cho thấy khoảng trống rất lớn giữa mục tiêu chuyển đổi số và năng lực thực tế (Bộ KH&ĐT và USAID LinkSME, 2022).

Tác giả tổng hợp các hạn chế như sau:

3.2.1. Thiếu chiều sâu trong chuyển đổi số:

Nhiều doanh nghiệp sử dụng một số phần mềm rời rạc nhưng chưa liên thông dữ liệu, chưa thay đổi cách vận hành và chưa hình thành quy trình ra quyết định dựa trên dữ liệu. Việc ứng dụng công nghệ vì thế mang tính công cụ nhiều hơn là mang tính chuyển đổi (Warner and Wäger, 2019)

3.2.2. Sự phát triển không đồng đều giữa các nhóm năng lực số động:

Ở nhiều DNNVV, năng lực nhận biết cơ hội số đã xuất hiện, nhưng năng lực nắm bắt và chuyển hóa cơ hội đó lại rất yếu. Doanh nghiệp có thể biết mình cần chuyển đổi số, nhưng không biết bắt đầu từ đâu, đầu tư như thế nào, thử nghiệm ra sao và thay đổi tổ chức đến mức nào. Điều này làm cho khoảng cách giữa nhận thức và hành động ngày càng rõ (Nguyen et al., 2022; Nguyen and Nguyen, 2021).

3.2.3. Tình trạng chuyển đổi số mang tính phong trào hoặc đối phó:

Một số doanh nghiệp quyết định đầu tư công nghệ do áp lực bên ngoài hoặc do xu hướng thị trường, nhưng chưa xuất phát từ chiến lược kinh doanh rõ ràng. Hệ quả là công nghệ được mua về nhưng không khai thác hết, hệ thống bị chồng chéo, và hiệu quả đầu tư thấp (Nguyen et al., 2022).

3.2.4. Sự khác biệt lớn giữa các nhóm doanh nghiệp và địa phương:

Các doanh nghiệp ở những trung tâm kinh tế lớn, tham gia chuỗi cung ứng quốc tế hoặc hoạt động trong ngành có áp lực cạnh tranh số cao thường có điều kiện chuyển đổi thuận lợi hơn. Ngược lại, nhiều DNNVV ở địa phương, trong lĩnh vực truyền thống hoặc kinh doanh gia đình vẫn đứng ngoài làn sóng chuyển đổi số hoặc chỉ tham gia ở mức rất sơ khởi (Báo Chính phủ, 2026).

3.3. Nguyên nhân của những hạn chế

Cũng theo Báo cáo thường niên Chuyển đổi số Doanh nghiệp 2021 ghi nhận 60,1% doanh nghiệp coi chi phí đầu tư công nghệ là rào cản lớn nhất và 52,3% gặp khó khăn do phải thay đổi thói quen, tập quán kinh doanh (Bộ KH&ĐT và USAID LinkSME, 2022).

Do vậy, nguyên nhân thứ nhất là hạn chế về năng lực lãnh đạo số. Trong phần lớn DNNVV, người chủ doanh nghiệp giữ vai trò chi phối toàn bộ quyết định đầu tư và chiến lược. Khi người đứng đầu chưa có đủ hiểu biết hoặc chưa xem chuyển đổi số là một quá trình đổi mới mô hình kinh doanh, doanh nghiệp sẽ rất khó phát triển các năng lực sensing, seizing và transforming một cách bài bản (Nguyen et al., 2022; Vo Thai, Hong-Hue and Tran, 2024).

Nguyên nhân thứ hai là thiếu hụt nguồn lực tài chính, nhân lực và thời gian. DNNVV thường không có bộ phận công nghệ chuyên trách, ngân sách đầu tư dài hạn hạn chế, trong khi các giải pháp chuyển đổi số đòi hỏi chi phí không nhỏ cho thử nghiệm, huấn luyện và điều chỉnh quy trình. Vì vậy, doanh nghiệp dễ chọn giải pháp ngắn hạn, rẻ tiền, dễ triển khai, nhưng những lựa chọn này lại ít tạo ra chuyển đổi thực chất (Hải Phòng, 2026;).

Nguyên nhân thứ ba là đặc điểm văn hóa quản trị và cấu trúc tổ chức. Nhiều DNNVV Việt Nam vẫn vận hành theo mô hình quản trị tập trung, ít phân quyền, phụ thuộc mạnh vào kinh nghiệm cá nhân của chủ doanh nghiệp. Trong môi trường như vậy, khả năng thử nghiệm nhanh, học hỏi từ thất bại và tái cấu trúc quy trình thường bị hạn chế. Đây là một điểm nghẽn lớn khi xét theo logic của DDC, vốn đòi hỏi tổ chức phải đủ linh hoạt để điều chỉnh liên tục (Warner and Wäger, 2019; Nguyen et al., 2022).

Nguyên nhân thứ tư là môi trường hỗ trợ chưa đồng đều và chưa thật sự đi vào chiều sâu. Các chương trình hỗ trợ hiện nay đã giúp nâng cao nhận thức và mở rộng khả năng tiếp cận giải pháp, nhưng vẫn còn thiên về phổ biến công cụ, đào tạo kỹ năng và giới thiệu nền tảng. Trong khi đó, doanh nghiệp rất cần các công cụ chẩn đoán cụ thể, tư vấn theo lộ trình riêng, và cơ chế đồng hành triển khai sát với đặc thù ngành, quy mô và mức độ sẵn sàng (Báo Chính phủ, 2026).

Nguyên nhân thứ năm là rào cản tự mãn hoặc thiếu cảm giác cấp thiết. Đây là một nguyên nhân ít được nhắc đến nhưng có ý nghĩa lớn. Nhiều DNNVV vẫn đang duy trì hoạt động tương đối ổn định với mô hình kinh doanh hiện tại nên chưa cảm thấy bắt buộc phải thay đổi ngay. Trong trường hợp này, doanh nghiệp không hoàn toàn thiếu thông tin hay thiếu công nghệ, mà thiếu động lực đủ mạnh để chuyển từ nhận thức sang hành động. Nếu không xử lý được rào cản này, các hỗ trợ về tài chính hoặc kỹ thuật có thể không tạo ra tác động như kỳ vọng (Qvarfordt and Aadan, 2021; Warner and Wäger, 2019).

4. Hàm ý chính sách cho Đề án 433/QĐ-TTg

Từ việc đánh giá thành tựu, hạn chế và nguyên nhân nêu trên, có thể rút ra một số hàm ý chính sách quan trọng cho việc triển khai Đề án 433/QĐ-TTg.

4.1. Chuyển từ hỗ trợ đại trà sang phân nhóm theo mức độ sẵn sàng

Đề án 433 đặt mục tiêu hỗ trợ DNNVV theo nhu cầu, quy mô, mức độ sẵn sàng và đặc thù ngành, lĩnh vực (Báo Chính phủ, 2026). Để thực hiện đúng tinh thần này, cần tránh cách tiếp cận hỗ trợ đại trà theo một bộ giải pháp giống nhau cho mọi doanh nghiệp. Thay vào đó, nên phân nhóm doanh nghiệp ít nhất theo ba mức: doanh nghiệp mới bắt đầu, doanh nghiệp đang thử nghiệm và doanh nghiệp đã có nền tảng số tương đối. Mỗi nhóm cần một loại hỗ trợ khác nhau: nhóm đầu cần chẩn đoán và nâng cao nhận thức; nhóm giữa cần hỗ trợ thử nghiệm và tư vấn lộ trình; nhóm sau cần hỗ trợ tích hợp dữ liệu, đổi mới mô hình và tham gia hệ sinh thái số.

4.2. Hoàn thiện công cụ đánh giá mức độ sẵn sàng theo hướng năng lực

Nếu công cụ đánh giá chỉ dừng ở việc đo số lượng phần mềm, mức độ tự động hóa hay tình trạng hạ tầng công nghệ, kết quả sẽ khó phản ánh đúng bản chất của sự sẵn sàng chuyển đổi số. Cần xây dựng công cụ đánh giá có khả năng nhận diện ba lớp năng lực: doanh nghiệp có nhận biết được tín hiệu số hay không, có đủ khả năng thử nghiệm và ra quyết định linh hoạt hay không, và có đủ khả năng tái cấu trúc tổ chức hay không. Cách tiếp cận này sẽ giúp Đề án 433 phân loại đối tượng hỗ trợ chính xác hơn và tránh dàn trải nguồn lực (Warner and Wäger, 2019; Báo Chính phủ, 2026).

4.3. Tăng cường hỗ trợ vượt qua rào cản mềm

Các chính sách hỗ trợ CĐS thường tập trung vào rào cản cứng như chi phí, công nghệ và kỹ năng. Tuy nhiên, với DNNVV Việt Nam, rào cản mềm như thiếu tầm nhìn lãnh đạo, ngại thay đổi, quản trị tập trung và tự mãn lại có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng triển khai thực tế. Vì vậy, Đề án 433 cần tăng tỷ trọng các hoạt động tư vấn quản trị, huấn luyện lãnh đạo, mô hình cố vấn theo ngành, và các chương trình “đồng hành chuyển đổi” thay vì chỉ dừng ở giới thiệu giải pháp công nghệ (HTPLDN, 2026; Business.gov.vn, 2026).

4.4. Gắn hỗ trợ CĐS với bối cảnh ngành và địa phương

DNNVV trong các lĩnh vực như sản xuất, logistics, nông nghiệp, thương mại hay du lịch có cấu trúc nhu cầu rất khác nhau. Tương tự, doanh nghiệp ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh có điều kiện tiếp cận hạ tầng, chuyên gia và hệ sinh thái tốt hơn so với nhiều địa phương khác. Do đó, việc triển khai Đề án cần được địa phương hóa và ngành hóa rõ hơn, thay vì thiết kế chủ yếu ở cấp trung ương rồi áp dụng đồng loạt. Điều này phù hợp với chính định hướng của Đề án về hỗ trợ theo đặc thù ngành và lĩnh vực (Báo Chính phủ, 2026; LuatVietnam, 2026).

4.5. Xây dựng cơ chế theo dõi tác động thực chất

Một rủi ro lớn trong triển khai các chương trình hỗ trợ CĐS là đánh giá thành công chủ yếu dựa trên số lượng doanh nghiệp được tiếp cận thay vì mức độ thay đổi thực chất. Với Đề án 433, bên cạnh các chỉ tiêu đầu ra như số doanh nghiệp được đánh giá hay được tư vấn, cần xây dựng bộ chỉ báo tác động phản ánh chiều sâu chuyển đổi: mức độ tích hợp dữ liệu, thay đổi quy trình, năng lực thử nghiệm số, tỷ lệ sử dụng thực chất các nền tảng được hỗ trợ, và khả năng tham gia chuỗi giá trị số. Chỉ khi có cơ chế theo dõi như vậy, mục tiêu “chuyển đổi số thực chất, toàn diện” của Đề án mới có thể được kiểm chứng (Báo Chính phủ, 2026; HTPLDN, 2026).

5. Kết luận

Đánh giá thực trạng cho thấy chuyển đổi số trong khu vực DNNVV Việt Nam đã có những chuyển động tích cực về nhận thức và mức độ tiếp cận công cụ số, nhưng vẫn còn khoảng cách lớn giữa ứng dụng công nghệ và chuyển đổi tổ chức thực chất. Thành tựu bước đầu chủ yếu nằm ở lớp nhận biết cơ hội số, trong khi các năng lực nắm bắt cơ hội và tái cấu trúc tổ chức vẫn còn yếu. Những hạn chế này bắt nguồn từ sự thiếu hụt về lãnh đạo số, nguồn lực, cấu trúc quản trị, môi trường hỗ trợ và đặc biệt là rào cản tự mãn.

Trong bối cảnh Đề án 433/QĐ-TTg đang bước vào giai đoạn triển khai, điều quan trọng không chỉ là mở rộng số lượng doanh nghiệp được hỗ trợ, mà là nâng cao chất lượng chẩn đoán, phân loại đúng đối tượng và thiết kế gói hỗ trợ sát với năng lực thực tế của từng nhóm DNNVV.

Tài liệu tham khảo

Bộ Kế hoạch và Đầu tư và USAID LinkSME (2022) Báo cáo thường niên Chuyển đổi số Doanh nghiệp 2021: Rào cản và nhu cầu chuyển đổi số. Có tại: https://digital.business.gov.vn/document/bao-cao-thuong-nien-chuyen-doi-so-doanh-nghiep-2021-rao-can-va-nhu-cau-chuyen-doi-so/ (Truy cập: 13/05/2026).

Báo Chính phủ (2026) ‘Phê duyệt Đề án chuyển đổi số các doanh nghiệp nhỏ và vừa giai đoạn 2026–2030’, Báo Điện tử Chính phủ, 16/03/2026. Có tại: https://baochinhphu.vn/phe-duyet-de-an-chuyen-doi-so-cac-doanh-nghiep-nho-va-vua-giai-doan-2026-2030-102260316113925574.htm  (Truy cập: 13/05/2026).

Business.gov.vn (2026) Chương trình Hỗ trợ Doanh nghiệp Chuyển đổi số. Có tại: https://digital.business.gov.vn  (Truy cập: 13/05/2026).

Hải Phòng (2026) ‘Các giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa chuyển đổi số giai đoạn 2026–2030’, Cổng thông tin điện tử quận An Thành, Hải Phòng. Có tại: https://anthanh.haiphong.gov.vn/tin-tuc-su-kien/cac-giai-phap-ho-tro-doanh-nghiep-nho-va-vua-chuyen-doi-so-giai-doan-2026-2030  (Truy cập: 16/05/2026).

HTPLDN (2026) ‘Phê duyệt Đề án chuyển đổi số các doanh nghiệp nhỏ và vừa giai đoạn 2026–2030’, Hệ thống pháp lý doanh nghiệp, 15/03/2026. Có tại: https://htpldn.moj.gov.vn/Pages/chi-tiet-tin.aspx?ItemID=187&l=Hoatdongbanquanly   (Truy cập: 16/05/2026).

LuatVietnam (2026) ‘Phê duyệt Đề án chuyển đổi số doanh nghiệp nhỏ và vừa giai đoạn 2026–2030’, LuatVietnam. Có tại: https://luatvietnam.vn/tin-van-ban-moi/phe-duyet-de-an-chuyen-doi-so-doanh-nghiep-nho-va-vua-giai-doan-2026-2030-186-107683-article.html  (Truy cập: 16/05/2026).

Napier University Repository (2018) Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal. Có tại: https://napier-repository.worktribe.com/output/1598746/building-dynamic-capabilities-for-digital-transformation-an-ongoing-proce  (Truy cập: 10/05/2026).

Nguyen, T.X.H. and Nguyen, T.T. (2021) ‘A model for assessing the digital transformation readiness for Vietnamese SMEs’, Journal of Eastern European and Central Asian Research, 8(4), pp. 541–555.

Nguyen, V.T., Nguyen, T.T.M., Pham, T.H. and Nguyen, T.H. (2022) ‘Adopting digital transformation in small and medium enterprises’, Journal of Finance and Marketing, 70, pp. 71–84.

Qvarfordt, O. and Aadan, L. (2021) Digital dynamic capabilities for digital transformation in SMEs: A qualitative case study across multiple industries. Umeå: Umeå University. Có tại: https://umu.diva-portal.org/smash/get/diva2:1575963/FULLTEXT01.pdf  (Truy cập: 12/05/2026).

Thủ tướng Chính phủ (2026) Quyết định số 433/QĐ-TTg ngày 16 tháng 3 năm 2026 phê duyệt Đề án chuyển đổi số các doanh nghiệp nhỏ và vừa giai đoạn 2026–2030. Hà Nội: Chính phủ Việt Nam. Có tại: https://vanban.chinhphu.vn/?pageid=27160&docid=217187  (Truy cập: 13/05/2026).

Vo Thai, H.C., Hong-Hue, T.H. and Tran, M.L. (2024) ‘Dynamic capabilities and digitalization as antecedents of innovation and sustainable performance: empirical evidence from Vietnamese SMEs’, Journal of Asia Business Studies, 18(2), pp. 385–411.

Warner, K.S.R. and Wäger, M. (2019) ‘Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal’, Long Range Planning, 52(3), pp. 326–349.

ThS Đinh Hoàng Minh

Trường Đại học Ngoại Thương

Tạp chí in số tháng 6/2026