TCDN - Kết quả nghiên cứu cho thấy thương hiệu nhà tuyển dụng có tác động tích cực đến khả năng giữ chân nhân tài thông qua việc nâng cao sự đồng nhất tổ chức, gia tăng cảm giác tự hào và cam kết gắn bó của nhân viên.

Tóm tắt:

Trong bối cảnh cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng gia tăng, các doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam đang đối mặt với thách thức không chỉ trong việc thu hút mà còn trong việc giữ chân nhân tài. Bên cạnh các yếu tố truyền thống như thu nhập và phúc lợi, thương hiệu nhà tuyển dụng ngày càng được xem là một công cụ chiến lược góp phần nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Bài viết này nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về thương hiệu nhà tuyển dụng và giữ chân nhân tài, đồng thời phân tích mối quan hệ giữa hai yếu tố này dưới góc nhìn của Lý thuyết Bản sắc Xã hội. Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính thông qua tổng hợp, phân tích và so sánh các tài liệu lý thuyết và các nghiên cứu trước đây trong và ngoài nước. Kết quả nghiên cứu cho thấy thương hiệu nhà tuyển dụng có tác động tích cực đến khả năng giữ chân nhân tài thông qua việc nâng cao sự đồng nhất tổ chức, gia tăng cảm giác tự hào và cam kết gắn bó của nhân viên. Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm giúp các doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hiệu quả gắn với chiến lược giữ chân nhân tài trong dài hạn.

Từ khóa: Thương hiệu nhà tuyển dụng; giữ chân nhân tài; ngành bảo hiểm Việt Nam; bản sắc xã hội; quản trị nguồn nhân lực.

Abstract: I

n the context of increasingly intense competition for high-quality human resources, insurance companies in Vietnam are facing challenges not only in attracting but also in retaining talented employees. In addition to traditional factors such as income and benefits, employer branding is increasingly considered a strategic tool that enhances employees’ attachment to the organization. This paper aims to systematize the theoretical foundations of employer branding and talent retention, while analyzing the relationship between these two factors from the perspective of Social Identity Theory. The study adopts a qualitative approach through the synthesis, analysis, and comparison of theoretical frameworks and previous studies from both domestic and international sources. The findings indicate that employer branding has a positive impact on talent retention by strengthening organizational identification, enhancing employees’ sense of pride, and increasing their organizational commitment. Based on these findings, the paper proposes several managerial implications to help insurance companies in Vietnam develop effective employer branding strategies aligned with long-term talent retention.

Keywords: Employer branding; talent retention; Vietnam insurance industry; social identity; human resource management.

1. Đặt vấn đề

Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh ngày càng sâu rộng, thị trường bảo hiểm Việt Nam đang được định hướng phát triển theo hướng an toàn, bền vững, tiếp cận chuẩn mực quốc tế và đẩy mạnh chuyển đổi số. Quyết định số 07/QĐ-TTg về Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam đến năm 2030 nhấn mạnh yêu cầu phát triển các doanh nghiệp bảo hiểm có năng lực tài chính vững mạnh, quản trị điều hành theo chuẩn mực quốc tế, hoạt động hiệu quả và có khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và khu vực; đồng thời khuyến khích ứng dụng công nghệ thông tin, đa dạng hóa sản phẩm và chuyên nghiệp hóa các kênh phân phối (Bộ Tư pháp, 2023). Những định hướng này cho thấy nguồn nhân lực không còn chỉ là yếu tố hỗ trợ vận hành mà đã trở thành nguồn lực chiến lược, gắn trực tiếp với năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp bảo hiểm. Bài toán nhân sự của doanh nghiệp bảo hiểm không chỉ dừng lại ở việc thu hút lao động có chất lượng mà còn mở rộng sang yêu cầu giữ chân nhân tài trong dài hạn. Về mặt lý luận, Ambler và Barrow (1996) cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng là gói lợi ích mang tính chức năng, kinh tế và tâm lý do việc làm mang lại và được gắn với tổ chức sử dụng lao động. Tiếp cận theo hướng này, Backhaus và Tikoo (2004) nhấn mạnh thương hiệu nhà tuyển dụng là nỗ lực của doanh nghiệp nhằm truyền tải, cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức, hình ảnh về một nơi làm việc khác biệt và hấp dẫn. Do đó, thương hiệu nhà tuyển dụng không chỉ hỗ trợ tuyển dụng mà còn là công cụ quản trị chiến lược giúp củng cố lòng trung thành và sự gắn bó của nhân viên.

Để lý giải cơ chế mà qua đó thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng đến quyết định ở lại của người lao động, Lý thuyết Bản sắc Xã hội cung cấp một nền tảng phù hợp. Theo Ashforth và Mael (1989), cá nhân có xu hướng gắn bó mạnh hơn với tổ chức khi họ cảm nhận tổ chức đó có hình ảnh tích cực, uy tín và phản ánh những giá trị mà họ mong muốn đồng nhất. Từ đó, thương hiệu nhà tuyển dụng có thể được xem là một tín hiệu xã hội quan trọng, góp phần hình thành cảm giác tự hào, thuộc về và cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Các nghiên cứu gần đây tiếp tục củng cố lập luận này. Salameh và cộng sự (2023) cho thấy thương hiệu nhà tuyển dụng có mối quan hệ tích cực với đồng nhất tổ chức và giữ chân nhân viên, trong đó đồng nhất tổ chức giữ vai trò trung gian. Tương tự, Chopra, Sahoo và Patel (2024) khẳng định thương hiệu nhà tuyển dụng có tác động tích cực đến giữ chân nhân tài và sự gắn kết của nhân viên là cơ chế truyền dẫn quan trọng. Từ đó có thể thấy, nghiên cứu xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng gắn với mục tiêu giữ chân nhân tài trong ngành bảo hiểm Việt Nam là cần thiết cả về phương diện lý luận và thực tiễn. Trên cơ sở đó, bài viết tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về thương hiệu nhà tuyển dụng và giữ chân nhân tài, đồng thời phân tích mối quan hệ giữa hai yếu tố này từ góc nhìn Bản sắc Xã hội, qua đó đề xuất một số hàm ý quản trị cho các doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam.

2. Cơ sở lý luận về thương hiệu nhà tuyển dụng, giữ chân nhân tài và bản sắc xã hội

2.1. Khái quát về thương hiệu nhà tuyển dụng

2.1.1. Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng

Thương hiệu nhà tuyển dụng là một khái niệm được hình thành từ sự giao thoa giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị thương hiệu. Theo Ambler và Barrow (1996), thương hiệu nhà tuyển dụng được hiểu là gói lợi ích về chức năng, kinh tế và tâm lý mà việc làm mang lại và được gắn với doanh nghiệp sử dụng lao động.

Tiếp cận theo góc nhìn quản trị chiến lược, Backhaus và Tikoo (2004) cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng là quá trình xây dựng và quảng bá hình ảnh doanh nghiệp như một nơi làm việc hấp dẫn, nhằm thu hút nhân lực tiềm năng và củng cố sự gắn bó của nhân viên hiện tại. Theo các tác giả, thương hiệu nhà tuyển dụng không chỉ hướng ra bên ngoài để tăng sức hút tuyển dụng, mà còn hướng vào bên trong để hỗ trợ hình thành bản sắc tổ chức và lòng trung thành của nhân viên.

Từ các quan điểm trên có thể hiểu, thương hiệu nhà tuyển dụng là tổng hòa những giá trị hữu hình và vô hình mà doanh nghiệp tạo ra với tư cách là một nơi làm việc, được người lao động cảm nhận, đánh giá và so sánh với các tổ chức khác trên thị trường lao động. Nói cách khác, đây là hình ảnh, uy tín và lời hứa giá trị của doanh nghiệp đối với người lao động hiện tại và tiềm năng. Trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực ngày càng gay gắt, thương hiệu nhà tuyển dụng trở thành một công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp không chỉ thu hút mà còn giữ chân nhân tài.

2.1.2. Các thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng

Thương hiệu nhà tuyển dụng không phải là một khái niệm đơn lẻ mà được cấu thành từ nhiều yếu tố hữu hình và vô hình, phản ánh giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho người lao động. Theo Berthon, Ewing và Hah (2005), giá trị của thương hiệu nhà tuyển dụng có thể được phân thành năm nhóm thành phần cơ bản, bao gồm: giá trị lợi ích, giá trị phát triển, giá trị xã hội, giá trị ứng dụng và giá trị quan tâm. Những thành phần này tạo nên nhận thức tổng thể của người lao động về mức độ hấp dẫn của doanh nghiệp với tư cách là một nơi làm việc:

- Giá trị lợi ích: phản ánh các yếu tố liên quan đến thu nhập và phúc lợi mà doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Bao gồm tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, bảo hiểm và các chính sách phúc lợi khác. Đây là yếu tố nền tảng và có ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định gia nhập cũng như gắn bó của nhân viên với tổ chức. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, giá trị kinh tế tuy cần thiết nhưng không còn là yếu tố duy nhất quyết định sự hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng.

- Giá trị phát triển: thể hiện cơ hội học tập, đào tạo, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp mà doanh nghiệp mang lại. Người lao động, đặc biệt là nhân tài, thường có xu hướng lựa chọn những tổ chức có lộ trình phát triển rõ ràng và môi trường giúp họ nâng cao năng lực cá nhân. Do đó, khả năng phát triển nghề nghiệp trở thành một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao.

- Giá trị xã hội: đề cập đến môi trường làm việc, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và văn hóa tổ chức. Một môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau sẽ góp phần nâng cao sự hài lòng và cảm giác thuộc về của nhân viên. Đây là yếu tố quan trọng trong việc hình thành sự gắn kết lâu dài giữa người lao động và doanh nghiệp.

- Giá trị ứng dụng: phản ánh mức độ mà người lao động có thể vận dụng kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của mình vào công việc, đồng thời đóng góp giá trị cho tổ chức. Khi nhân viên cảm thấy năng lực của mình được ghi nhận và sử dụng hiệu quả, họ sẽ có xu hướng gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp.

- Giá trị hấp dẫn: liên quan đến mức độ thú vị, sáng tạo và thử thách của công việc. Những công việc mang tính đổi mới, đa dạng và có ý nghĩa sẽ tạo động lực nội tại cho người lao động, đặc biệt là thế hệ nhân lực trẻ. Đây là yếu tố góp phần nâng cao sự hài lòng trong công việc và giảm ý định rời bỏ tổ chức.

2.1.3. Vai trò của thương hiệu nhà tuyển dụng trong quản trị nhân lực hiện đại

Trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng cạnh tranh và nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành lợi thế chiến lược, thương hiệu nhà tuyển dụng được xem là một công cụ quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực hiện đại. Không chỉ hỗ trợ hoạt động tuyển dụng, thương hiệu nhà tuyển dụng còn góp phần định hình hình ảnh tổ chức, nâng cao sự gắn bó của nhân viên và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

- Thương hiệu nhà tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong thu hút nhân lực chất lượng cao. Một doanh nghiệp có hình ảnh tích cực trên thị trường lao động sẽ dễ dàng thu hút các ứng viên tiềm năng, đặc biệt là những nhân sự có năng lực và kinh nghiệm. Theo Backhaus và Tikoo (2004), thương hiệu nhà tuyển dụng giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt trong nhận thức của ứng viên, từ đó gia tăng sức hấp dẫn so với các đối thủ cạnh tranh.

- Thương hiệu nhà tuyển dụng góp phần giữ chân nhân tài và nâng cao sự gắn bó của nhân viên. Khi nhân viên cảm nhận doanh nghiệp là một nơi làm việc đáng tin cậy, có giá trị và uy tín, họ có xu hướng gắn bó lâu dài hơn. Ambler và Barrow (1996) cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng mang lại không chỉ lợi ích kinh tế mà còn các giá trị tâm lý và chức năng, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành của người lao động.

- Thương hiệu nhà tuyển dụng đóng vai trò trong nâng cao hiệu quả quản trị nội bộ và văn hóa tổ chức. Một thương hiệu nhà tuyển dụng rõ ràng và nhất quán sẽ giúp doanh nghiệp định hướng giá trị cốt lõi, chuẩn mực hành vi và kỳ vọng đối với nhân viên. Góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy tinh thần hợp tác và nâng cao hiệu suất làm việc.

- Thương hiệu nhà tuyển dụng giúp giảm chi phí tuyển dụng và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Khi doanh nghiệp có thương hiệu tuyển dụng mạnh, chi phí cho các hoạt động tuyển dụng như quảng cáo, tìm kiếm ứng viên và đào tạo ban đầu có thể được giảm thiểu do doanh nghiệp đã có sẵn sức hút trên thị trường lao động. Việc tuyển đúng người phù hợp với văn hóa tổ chức giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng hiệu quả sử dụng nhân lực trong dài hạn.

- Thương hiệu nhà tuyển dụng góp phần tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Trong nền kinh tế tri thức, con người là nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự thành công của tổ chức. Do đó, doanh nghiệp có khả năng thu hút và giữ chân nhân tài thông qua thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ có lợi thế vượt trội trong việc đổi mới, nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển bền vững.

2.2. Giữ chân nhân tài trong doanh nghiệp

2.2.1. Khái niệm nhân tài

Theo cách tiếp cận thực hành quản trị, Michaels và cộng sự (2001) gắn “nhân tài” với tổng hòa năng lực giúp một cá nhân tạo ra thành tích vượt trội, bao gồm năng khiếu bẩm sinh, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm, trí tuệ, khả năng phán đoán, thái độ, cá tính và động lực làm việc. Từ góc nhìn này, nhân tài không chỉ được đánh giá ở kết quả hiện tại mà còn ở khả năng tạo ra giá trị khác biệt cho tổ chức trong dài hạn.

Ở cấp độ quản trị chiến lược, Collings và Mellahi (2009) không định nghĩa “nhân tài” như một khái niệm tách biệt, nhưng khi bàn về quản trị nhân tài, các tác giả nhấn mạnh tới việc doanh nghiệp cần nhận diện các vị trí then chốt tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, đồng thời xây dựng “nguồn nhân tài” gồm những cá nhân có hiệu suất cao và tiềm năng cao để đảm nhiệm các vị trí đó. Từ đó có thể hiểu, trong bối cảnh tổ chức, nhân tài là những người có năng lực và tiềm năng nổi trội, có khả năng đóng góp khác biệt vào các vị trí mang tính chiến lược của doanh nghiệp.

Từ các quan điểm trên, có thể khái quát rằng: nhân tài là những cá nhân sở hữu năng lực, thành tích hoặc tiềm năng vượt trội, có khả năng tạo ra giá trị nổi bật và đóng góp quan trọng cho việc thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trong doanh nghiệp, nhân tài thường được nhận diện không chỉ qua chuyên môn và kết quả công việc, mà còn qua khả năng học hỏi, thích ứng, đổi mới và phát triển trong tương lai.

2.2.2. Khái niệm giữ chân nhân tài

Theo Hausknecht và cộng sự (2009), giữ chân nhân tài là tập hợp các biện pháp và chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng nhằm giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện của nhân viên, đặc biệt là nhóm lao động có giá trị cao đối với tổ chức. Các tác giả nhấn mạnh rằng quyết định ở lại của nhân viên chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như sự hài lòng trong công việc, cơ hội phát triển, mối quan hệ xã hội tại nơi làm việc và mức độ phù hợp giữa cá nhân với tổ chức.

Allen, Bryant và Vardaman (2010) cho rằng giữ chân nhân tài không chỉ là việc ngăn chặn nhân viên rời bỏ tổ chức, mà còn là quá trình chủ động xây dựng các điều kiện nhằm thúc đẩy sự gắn kết và cam kết của nhân viên. Các chiến lược giữ chân hiệu quả cần tập trung vào cả yếu tố hữu hình như lương thưởng, phúc lợi và yếu tố vô hình như văn hóa tổ chức, sự công nhận và ý nghĩa công việc.

Từ các quan điểm trên, có thể khái quát rằng: giữ chân nhân tài là quá trình doanh nghiệp áp dụng các chính sách và thực tiễn quản trị nhằm duy trì sự gắn bó lâu dài của những nhân sự có giá trị, thông qua việc đáp ứng nhu cầu vật chất, tinh thần và cơ hội phát triển của họ. Trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực ngày càng gay gắt, giữ chân nhân tài không chỉ là vấn đề vận hành nhân sự mà còn là một chiến lược quan trọng gắn liền với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

2.2.3. Các biểu hiện của giữ chân nhân tài như cam kết tổ chức, ý định gắn bó, lòng trung thành

Giữ chân nhân tài không chỉ được hiểu là việc người lao động tiếp tục ở lại với tổ chức, mà còn được phản ánh qua nhiều biểu hiện tâm lý và hành vi khác nhau. Trong nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực, ba biểu hiện thường được sử dụng để nhận diện mức độ giữ chân nhân tài gồm:

- Cam kết tổ chức: là một biểu hiện quan trọng của giữ chân nhân tài. Meyer và Allen (1991) cho rằng, cam kết tổ chức là một trạng thái tâm lý gắn người lao động với tổ chức, qua đó ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục hay chấm dứt tư cách thành viên. Mô hình ba thành phần của các tác giả gồm: cam kết tình cảm, tức nhân viên ở lại vì thực sự mong muốn; cam kết duy trì, tức ở lại vì nhận thấy chi phí rời bỏ cao; và cam kết chuẩn mực, tức ở lại vì cảm thấy có trách nhiệm hoặc nghĩa vụ với tổ chức. Trong ba thành phần này, cam kết tình cảm thường được xem là biểu hiện tích cực và bền vững nhất của việc giữ chân nhân tài, vì nó phản ánh sự gắn bó tự nguyện và sự đồng thuận về giá trị giữa cá nhân với tổ chức.

- Ý định gắn bó: thể hiện mức độ sẵn sàng và mong muốn tiếp tục làm việc lâu dài tại doanh nghiệp. Đây là chỉ báo gần với hành vi thực tế nhất trong nghiên cứu về giữ chân nhân sự. Một nguồn học thuật được trích dẫn rộng rãi mô tả ý định ở lại là sự sẵn lòng có ý thức và có chủ đích của người lao động trong việc tiếp tục làm việc cho tổ chức. Khi nhân viên có ý định gắn bó cao, họ không chỉ ít có xu hướng tìm kiếm cơ hội bên ngoài mà còn thường đầu tư nhiều hơn vào công việc, phát triển nghề nghiệp và các mối quan hệ trong tổ chức. Vì vậy, ý định gắn bó được xem là biểu hiện trực tiếp của hiệu quả giữ chân nhân tài trong doanh nghiệp (Johanson & Guchait, 2009).

- Lòng trung thành: phản ánh mức độ gắn bó lâu dài, sự tin tưởng và sẵn sàng đồng hành của nhân viên với tổ chức ngay cả trong những điều kiện không hoàn toàn thuận lợi. Trong một nghiên cứu về tổ chức tài chính, lòng trung thành của nhân viên được mô tả là sự sẵn lòng tiếp tục ở lại với tổ chức, kể cả khi điều đó có thể đi ngược lại lợi ích ngắn hạn của bản thân. So với cam kết tổ chức, lòng trung thành thường nhấn mạnh mạnh hơn vào chiều cạnh tình cảm, sự tin cậy và tinh thần đồng hành. Đối với nhóm nhân tài, lòng trung thành còn thể hiện ở việc họ không chỉ ở lại mà còn chủ động bảo vệ hình ảnh tổ chức, lan tỏa giá trị tích cực và đóng góp lâu dài cho sự phát triển của doanh nghiệp (Tseng & Yun Wu, 2017)

2.3. Lý thuyết Bản sắc Xã hội

2.3.1. Nội dung cơ bản của lý thuyết Bản sắc Xã hội

Lý thuyết Bản sắc Xã hội do Tajfel và Turner (1979) khởi xướng, là một trong những nền tảng lý thuyết quan trọng trong lĩnh vực tâm lý học xã hội và hành vi tổ chức. Lý thuyết này giải thích cách thức mà cá nhân xác định bản thân thông qua sự thuộc về các nhóm xã hội, từ đó ảnh hưởng đến nhận thức, thái độ và hành vi của họ trong các bối cảnh khác nhau:

- Lý thuyết nhấn mạnh rằng bản sắc cá nhân không chỉ được hình thành từ đặc điểm riêng lẻ của cá nhân mà còn từ bản sắc xã hội, tức là sự nhận thức của cá nhân về việc mình thuộc về một nhóm nhất định. Bản sắc xã hội là một phần trong khái niệm bản thân của cá nhân, bắt nguồn từ sự nhận thức về việc thuộc về một nhóm xã hội, cùng với giá trị và ý nghĩa cảm xúc gắn liền với sự thuộc về đó.

- Lý thuyết Bản sắc Xã hội được xây dựng trên ba quá trình cốt lõi, bao gồm: phân loại xã hội đồng nhất xã hội và so sánh xã hội.

+) Phân loại xã hội là quá trình cá nhân sắp xếp bản thân và người khác vào các nhóm khác nhau dựa trên những đặc điểm chung.

+) Đồng nhất xã hội là quá trình cá nhân chấp nhận và gắn mình với một nhóm, từ đó hình thành cảm giác thuộc về và chia sẻ các giá trị của nhóm đó.

+) So sánh xã hội là việc cá nhân so sánh nhóm của mình với các nhóm khác nhằm duy trì hoặc nâng cao giá trị bản thân, thường dẫn đến xu hướng đánh giá tích cực nhóm của mình hơn so với nhóm khác (Tajfel & Turner, 1979).

- Lý thuyết Bản sắc Xã hội cho rằng cá nhân luôn có xu hướng duy trì và nâng cao hình ảnh tích cực về bản thân thông qua nhóm mà họ thuộc về. Khi nhóm có uy tín cao, có hình ảnh tích cực và được xã hội đánh giá tốt, các thành viên sẽ cảm thấy tự hào và gia tăng mức độ gắn bó với nhóm. Ngược lại, nếu nhóm có hình ảnh tiêu cực, cá nhân có thể giảm mức độ đồng nhất hoặc tìm cách rời khỏi nhóm (Ashforth & Mael, 1989).

- Trong bối cảnh tổ chức, Lý thuyết Bản sắc Xã hội được vận dụng để giải thích khái niệm đồng nhất tổ chức. Đồng nhất tổ chức là mức độ mà cá nhân cảm nhận sự hòa nhập hoặc nhất thể giữa bản thân và tổ chức. Khi mức độ đồng nhất tổ chức cao, nhân viên có xu hướng hành động vì lợi ích chung của tổ chức, gia tăng sự gắn bó, cam kết và lòng trung thành.

2.3.2. Cơ chế cá nhân gắn bản thân với tổ chức thông qua hình ảnh và giá trị tập thể

Theo Lý thuyết Bản sắc Xã hội, cá nhân không chỉ xác định bản thân thông qua các đặc điểm cá nhân mà còn thông qua sự thuộc về các nhóm xã hội, trong đó tổ chức là một dạng nhóm xã hội đặc thù. Quá trình cá nhân gắn bản thân với tổ chức, hay còn gọi là đồng nhất tổ chức được hình thành dựa trên sự tương tác giữa nhận thức về hình ảnh tổ chức và sự phù hợp giá trị giữa cá nhân với tập thể (Ashforth & Mael, 1989).

- Hình ảnh tổ chức: đóng vai trò là một tín hiệu quan trọng ảnh hưởng đến quá trình đồng nhất của cá nhân. Khi tổ chức được nhìn nhận là có danh tiếng tốt, có vị thế cao và mang lại giá trị tích cực, cá nhân có xu hướng tự hào khi là thành viên của tổ chức đó. Sự tự hào này thúc đẩy cá nhân gắn kết bản thân với tổ chức, vì việc thuộc về một tổ chức có hình ảnh tích cực giúp nâng cao giá trị bản thân trong nhận thức xã hội.

- Sự phù hợp về giá trị giữa cá nhân và tổ chức: là yếu tố cốt lõi trong việc hình thành sự gắn kết. Khi các giá trị, niềm tin và mục tiêu của tổ chức tương đồng với hệ giá trị cá nhân, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, được thừa nhận và dễ dàng hòa nhập vào môi trường làm việc. Mức độ phù hợp giữa cá nhân và tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc, cam kết tổ chức và ý định gắn bó lâu dài. Ngược lại, sự không phù hợp về giá trị có thể dẫn đến xung đột tâm lý và làm suy giảm mức độ gắn kết của nhân viên.

- Quá trình gắn kết: được củng cố thông qua cơ chế đồng nhất và nội tại hóa giá trị tổ chức. Khi cá nhân đã chấp nhận và đồng nhất với tổ chức, họ không chỉ nhận thức mình là một thành viên mà còn có xu hướng xem thành công và thất bại của tổ chức như của chính bản thân.

- Quá trình so sánh xã hội: cũng góp phần củng cố sự gắn kết giữa cá nhân và tổ chức. Khi cá nhân so sánh tổ chức của mình với các tổ chức khác và nhận thấy tổ chức của mình có vị thế vượt trội hoặc khác biệt tích cực, họ sẽ gia tăng mức độ tự hào và cam kết. Điều này đặc biệt quan trọng trong các ngành có tính cạnh tranh cao, nơi hình ảnh và danh tiếng của tổ chức có ảnh hưởng lớn đến cảm nhận của nhân viên.

3. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm làm rõ cơ sở lý luận về thương hiệu nhà tuyển dụng, giữ chân nhân tài và Lý thuyết Bản sắc Xã hội trong bối cảnh ngành bảo hiểm Việt Nam. Phương pháp này phù hợp với mục tiêu của bài viết là phân tích, lý giải và khái quát hóa các luận điểm học thuật, thay vì kiểm định giả thuyết bằng dữ liệu thực nghiệm

Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ nguồn thứ cấp, bao gồm sách chuyên khảo, bài báo khoa học trong và ngoài nước, các nghiên cứu liên quan đến thương hiệu nhà tuyển dụng, giữ chân nhân tài, Bản sắc Xã hội, quản trị nguồn nhân lực và đặc điểm nhân sự trong ngành bảo hiểm. Việc lựa chọn tài liệu dựa trên các tiêu chí như tính phù hợp với chủ đề, độ tin cậy học thuật và khả năng hỗ trợ xây dựng lập luận nghiên cứu.

Bài viết còn sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích, hệ thống hóa tài liệu. Cụ thể, phương pháp tổng hợp được sử dụng để khái quát các khái niệm và hướng tiếp cận lý thuyết; phương pháp phân tích giúp làm rõ mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và giữ chân nhân tài; phương pháp hệ thống hóa nhằm sắp xếp các luận điểm theo một logic thống nhất, phục vụ việc xây dựng khung lập luận của bài viết.

4. Thảo luận và hàm ý quản trị

4.1. Vai trò của thương hiệu nhà tuyển dụng trong giữ chân nhân tài ngành bảo hiểm

Trong bối cảnh cạnh tranh nguồn nhân lực ngày càng gay gắt, thương hiệu nhà tuyển dụng giữ vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân tài, đặc biệt đối với các doanh nghiệp bảo hiểm.

- Thương hiệu nhà tuyển dụng giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh tích cực trong mắt nhân viên, không chỉ như một nơi làm việc có chế độ đãi ngộ phù hợp mà còn là môi trường có uy tín, chuyên nghiệp và đáng gắn bó. Khi nhân viên nhìn nhận doanh nghiệp theo hướng tích cực, họ có xu hướng củng cố niềm tin vào tổ chức và giảm ý định tìm kiếm cơ hội ở nơi khác.

- Thương hiệu nhà tuyển dụng góp phần gia tăng niềm tin, sự tự hào và cảm giác ổn định nghề nghiệp cho người lao động. Khi doanh nghiệp tạo dựng được hình ảnh tốt về văn hóa tổ chức, định hướng phát triển và sự quan tâm đến con người, nhân viên sẽ cảm thấy việc làm của mình có giá trị và có triển vọng lâu dài. Điều này đặc biệt quan trọng đối với nhóm nhân tài, vì họ thường không chỉ quan tâm đến thu nhập mà còn chú trọng đến danh tiếng tổ chức, cơ hội phát triển và mức độ phù hợp giữa giá trị cá nhân với giá trị doanh nghiệp.

- Đối với ngành bảo hiểm, vai trò của thương hiệu nhà tuyển dụng càng trở nên nổi bật do đây là lĩnh vực có áp lực doanh số cao, yêu cầu lớn về kỹ năng chuyên môn, giao tiếp và khả năng duy trì quan hệ khách hàng. Đồng thời, mức độ dịch chuyển lao động trong ngành tương đối lớn, nhất là ở các vị trí kinh doanh, tư vấn và quản lý khách hàng. Trong bối cảnh đó, một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ thu hút mà còn duy trì được đội ngũ nhân sự giỏi, góp phần ổn định hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh.

4.2. Cơ chế tác động từ góc nhìn Bản sắc Xã hội

Dưới góc nhìn Bản sắc Xã hội, thương hiệu nhà tuyển dụng không chỉ tác động đến nhận thức bên ngoài mà còn ảnh hưởng đến cách nhân viên nhìn nhận bản thân trong mối quan hệ với tổ chức. Khi doanh nghiệp sở hữu thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh, nhân viên sẽ cảm thấy mình đang làm việc cho một tổ chức có giá trị, có uy tín và có vị thế tích cực trên thị trường. Cảm nhận này giúp họ hình thành niềm tự hào và cảm giác thuộc về tổ chức. Từ đó, thương hiệu nhà tuyển dụng góp phần làm gia tăng đồng nhất tổ chức. Nhân viên không còn xem mình chỉ là người thực hiện công việc, mà bắt đầu cảm nhận bản thân là một phần của tập thể, chia sẻ các giá trị, mục tiêu và hình ảnh chung của doanh nghiệp. Mức độ đồng nhất tổ chức càng cao thì nhân viên càng có xu hướng đặt lợi ích của tổ chức gắn với lợi ích cá nhân, từ đó hình thành sự gắn kết sâu sắc hơn với nơi làm việc.

Quá trình đồng nhất là cơ chế quan trọng làm tăng cam kết tổ chức và giảm ý định nghỉ việc. Khi nhân viên cảm thấy gắn bó về mặt tâm lý với doanh nghiệp, họ sẽ có xu hướng duy trì mối quan hệ lao động lâu dài, sẵn sàng cống hiến hơn và ít có khả năng rời bỏ tổ chức, kể cả khi thị trường lao động có nhiều lựa chọn khác. Thương hiệu nhà tuyển dụng tạo ra tác động giữ chân nhân tài không chỉ bằng lợi ích vật chất mà còn thông qua cơ chế gắn kết về bản sắc và giá trị.

4.3. Hàm ý quản trị đối với doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam

Doanh nghiệp cần xây dựng giá trị nhà tuyển dụng rõ ràng và khác biệt. Giá trị này phải thể hiện được doanh nghiệp đem lại điều gì cho người lao động, từ thu nhập, môi trường làm việc, cơ hội phát triển đến văn hóa tổ chức. Một giá trị nhà tuyển dụng rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp định vị tốt hơn trên thị trường lao động và tạo dấu ấn riêng trong mắt nhân viên.

Tăng cường truyền thông nội bộ và củng cố văn hóa doanh nghiệp. Thương hiệu nhà tuyển dụng không chỉ được xây dựng qua hoạt động tuyển dụng bên ngoài mà còn phải được duy trì từ chính trải nghiệm của nhân viên hiện tại. Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng truyền thông về sứ mệnh, giá trị cốt lõi, định hướng phát triển và thành tựu tập thể, qua đó nâng cao niềm tự hào và cảm giác thuộc về của nhân viên

Doanh nghiệp nên gắn thương hiệu nhà tuyển dụng với cơ hội phát triển nghề nghiệp. Trong ngành bảo hiểm, nhóm nhân sự có năng lực thường đặc biệt quan tâm đến lộ trình nghề nghiệp, đào tạo, nâng cao kỹ năng và cơ hội thăng tiến. Vì vậy, thương hiệu nhà tuyển dụng chỉ thực sự có sức nặng khi đi kèm với những chính sách cụ thể về phát triển con người.

Bảo đảm tính nhất quán giữa hình ảnh tuyển dụng và trải nghiệm thực tế của nhân viên. Nếu doanh nghiệp xây dựng hình ảnh hấp dẫn bên ngoài nhưng môi trường làm việc thực tế không tương xứng, niềm tin của nhân viên sẽ suy giảm và tác dụng giữ chân sẽ không bền vững. Do đó, thương hiệu nhà tuyển dụng cần được phản ánh nhất quán trong chính sách nhân sự, phong cách quản lý và văn hóa tổ chức hằng ngày

Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách giữ chân nhân tài theo hướng toàn diện. Việc giữ chân nhân tài không nên chỉ dựa vào lương thưởng mà cần kết hợp giữa đãi ngộ tài chính, cơ hội phát triển, sự công nhận, môi trường làm việc tích cực và sự gắn kết về giá trị. Chỉ khi tiếp cận một cách toàn diện như vậy, doanh nghiệp bảo hiểm mới có thể duy trì được đội ngũ nhân lực chất lượng cao trong dài hạn.

5. Kết luận

Trong bối cảnh cạnh tranh nguồn nhân lực ngày càng gay gắt, đặc biệt trong ngành bảo hiểm Việt Nam, thương hiệu nhà tuyển dụng ngày càng khẳng định vai trò như một công cụ quản trị chiến lược không chỉ trong thu hút mà còn trong giữ chân nhân tài. Trên cơ sở hệ thống hóa các luận điểm lý thuyết, bài viết cho thấy thương hiệu nhà tuyển dụng có tác động tích cực đến khả năng giữ chân nhân tài thông qua việc gia tăng sự đồng nhất tổ chức, củng cố niềm tự hào và nâng cao cam kết gắn bó của người lao động. Đối với các doanh nghiệp bảo hiểm, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cần được nhìn nhận như một bộ phận quan trọng của chiến lược quản trị nguồn nhân lực, gắn với văn hóa tổ chức, cơ hội phát triển nghề nghiệp và trải nghiệm thực tế của nhân viên. Việc xây dựng giá trị nhà tuyển dụng rõ ràng, nhất quán và có chiều sâu sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hỗ trợ sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong dài hạn. Do giới hạn của một nghiên cứu lý thuyết, bài viết chưa kiểm định mô hình bằng dữ liệu thực nghiệm. Vì vậy, các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng theo hướng khảo sát định lượng để kiểm chứng sâu hơn mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng, đồng nhất tổ chức và giữ chân nhân tài trong ngành bảo hiểm Việt Nam.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Allen, D. G., Bryant, P. C., & Vardaman, J. M. (2010). Retaining talent: Replacing misconceptions with evidence-based strategies. Academy of Management Perspectives, 24(2), 48–64.

Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social Identity Theory and the Organization. Academy of Management Review. Academy of Menagement 14(1), 20–39. https://doi.org/10.5465/AMR.1989.4278999.

Berthon, P., Ewing, M., & Hah, L. L. (2005). Captivating company: Dimensions of attractiveness in employer branding. International Journal of Advertising, 24(2), 151–172.

Bộ Tư pháp. (2023). Phát triển các doanh nghiệp bảo hiểm có năng lực tài chính vững mạnh, tiếp cận chuẩn mực quốc tế. Thông tin về Quyết định số 07/QĐ-TTg phê duyệt Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam đến năm 2030. Ngày 05/01/2023.

Bộ tư pháp. (2023). Phát triển các doanh nghiệp bảo hiểm có năng lực tài chính vững mạnh, tiếp cận chuẩn mực quốc tế. Hà Nội, ngày 09/01/2023.

Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 304–313.

Cho, S., Johanson, M. M., & Guchait, P. (2009). Employees intent to leave: A comparison of determinants of intent to leave versus intent to stay. International Journal of Hospitality Management, 28(3), 374–381.

Chopra, A., Sahoo, C. K., & Patel, G. (2024). Exploring the relationship between employer branding and talent retention: the mediation effect of employee engagement. International Journal of Organizational Analysis, 32(4), 702–720. https://doi.org/10.1108/IJOA-02-2023-3638.

Hausknecht, J. P., Rodda, J., & Howard, M. J. (2009). Targeted employee retention: Performance-based and job-related differences in reported reasons for staying. Human Resource Management, 48(2), 269–288.

Kristin Backhaus & Surinder Tikoo. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5), 501–517. School of Business, State University of New York at New Paltz, New Paltz, New York, USA.

Lu ming Tseng., & Jui Yun Wu. (2017). How can financial organizations improve employee loyalty? The effects of ethical leadership, psychological contract fulfillment and organizational identification. Leadership & Organization Development Journal, 38(5), 679 -698.

Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61–89.

Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Salameh, A. A., Aman-Ullah, A., Mehmood, W., & Bin Abdul-Majid, A. H. (2023). Does employer branding facilitate the retention of healthcare employees? A mediation moderation study through organisational identification, psychological involvement, and employee loyalty. International Journal of Hospitality Management, 112, 103414. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2022.103414.

Tajfel, H., & Turner, J. C. (1997). An integrative theory of intergroup conflict. In W. G. Austin & S. Worchel (Eds.), The social psychology of intergroup relations (pp. 33–47). Monterey, CA: Brooks/Cole.

Tim Ambler & Simon Barrow . (1996). The employer brand Tim Ambler. London Business School, Regents Park, London NW1 4SA; UK. The Journal of Brand Management Volume 4 Number 3.

Trương Đình Tú

Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ

Tạp chí in số tháng 6/2026