TCDN - Trong nghiên cứu này, trình bày các lý thuyết nền và tổng quan cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự sáng tạo, động lực nội tại và sự cống hiến trong công việc với đối tượng là nhân viên tại các công ty hoạt động trong lĩnh vực Logistics tại Thành phố Thủ Đức.

Tóm tắt:

Nghiên cứu được thực hiện nhằm khám phá tác động trong mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên, thông qua yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cống hiến trong công việc của nhân viên, đồng thời đối chiếu vai trò trung gian của hai biến: sự sáng tạo và động lực nội tại của những đối tượng làm việc trong ngành Logistics trên địa bàn Thành phố Thủ Đức. Trong nghiên cứu này, trình bày các lý thuyết nền và tổng quan cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự sáng tạo, động lực nội tại và sự cống hiến trong công việc với đối tượng là nhân viên tại các công ty hoạt động trong lĩnh vực Logistics tại Thành phố Thủ Đức. Nhóm tác giả đề xuất 7 giả thuyết để xác định ảnh hưởng trực tiếp của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cống hiến của nhân viên, đồng thời xem xét vai trò của hai biến trung gian sự sáng tạo và động lực nội tại trong mối quan hệ này.

2. Cơ sở lý thuyết

2.1. Lý thuyết nền

2.1.1. Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory – SET)

Theo lý thuyết Trao đổi Xã hội (SET) của Emerson (1976), việc trao đổi phần thưởng và nguồn lực giữa lãnh đạo và nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực tham gia vào các mối quan hệ xã hội. Khi lãnh đạo chuyển đổi tạo ra một môi trường làm việc tích cực, không chỉ khả năng tư duy sáng tạo của nhân viên được nâng cao mà còn thúc đẩy sự cống hiến của họ đối với tổ chức (Cropanzano & Mitchell, 2005). Nghiên cứu của Wang và cộng sự (2005) cũng chỉ ra rằng, mối quan hệ trao đổi tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn góp phần giảm tỷ lệ nghỉ việc.

2.1.2. Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (Leader-Member Exchange Theory – LMX)

Lý thuyết LMX (Graen và Uhl-Bien, 1995) với phần khái niệm trung tâm là tạo ra một mối quan hệ hợp tác hoàn hảo. Mức độ hòa hợp càng cao thì nhân viên có chủ động sáng tạo hơn và có động lực cống hiến hơn (Breevaart và cộng sự, 2015), ngược lại thì nhân viên chỉ làm theo nghĩa vụ, ít cống hiến và dễ rời bỏ tố chức (Erdogan và Liden, 2002)

2.1.3. Lý thuyết Tự Quyết (Self-Determination Theory – SDT)

Lý thuyết SDT của Ryan và Deci (2000) nhấn mạnh động lực con người có thể đến từ bên trong hoặc bên ngoài. Dựa trên lý thuyết SDT, nghiên cứu này xác định động lực nội tại xuất phát từ sự hứng thú, ý nghĩa hoặc thỏa mãn trong công việc. Theo Hackman và Oldham (1976) công việc đòi hỏi đa dạng kỹ năng khiến nhân viên hứng thú và khao khát chứng minh giá trị. Lãnh đạo theo tư duy đổi mới (Damanpour, 1991) tạo điều kiện và phần thưởng để thúc đẩy nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Theo lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), trích dẫn bởi Ricken (1981) khi nhân viên nhận thấy giá trị bản thân đóng góp cho tổ chức, họ sẽ mong muốn cống hiến nhiều hơn.

2.2. Một số khái niệm

2.2.2. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TL)

Theo Bass (1985), lãnh đạo chuyển đổi xây dựng lòng tin, sự tôn trọng và trung thành từ nhân viên, qua đó tăng cam kết với tổ chức. Bằng cách tạo môi trường làm việc đầy động lực và sáng tạo, họ giúp nhân viên nâng cao hiệu suất và đạt được mục tiêu, từ đó cống hiến nhiều hơn cho công việc. Phong cách này gồm năm yếu tố: phẩm chất và hành vi lãnh đạo, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, và quan tâm cá nhân (Avolio & Bass, 1995; Bass, 1999).

2.2.3. Sự cống hiến của nhân viên (ED)

Theo Kahn (1990), sự cống hiến là mức độ nhân viên tích cực tham gia công việc bằng cả thể chất, tinh thần và cảm xúc. Nhân viên tận tâm thường có đam mê, động lực nội tại mạnh mẽ và sẵn sàng đầu tư công sức (Schaufeli và Bakker, 2004). Họ cũng thích nghi tốt hơn với môi trường làm việc mới, giảm căng thẳng khi tổ chức thay đổi (González-Romá và cộng sự, 2006). Do đó, tổ chức có thể nâng cao sự cống hiến bằng cách tạo môi trường tích cực, khuyến khích sáng tạo và ghi nhận đóng góp (Hakanen và cộng sự, 2006).

2.2.4. Sự sáng tạo trong công việc (EC)

Amabile (1988) cho rằng sáng tạo là sự kết hợp giữa kiến thức, kinh nghiệm và trí tưởng tượng để tạo ra ý tưởng mới, vượt khỏi khuôn khổ. Không chỉ dừng ở phát minh, sáng tạo còn bao gồm khả năng nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ và đề xuất giải pháp khả thi, độc đáo. Động lực hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng là yếu tố dự báo sự sáng tạo (Amabile, 1983). Tuy nhiên, để thúc đẩy sáng tạo, nhân viên cần được động viên và hỗ trợ từ lãnh đạo (Nowell và cộng sự, 2017). Lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa sáng tạo trong tổ chức (Ghimire và cộng sự, 2021).

2.2.5. Động lực nội tại (IM)

Theo Ryan và Deci (2000), động lực nội tại là nhu cầu tìm kiếm trải nghiệm thú vị và thỏa mãn trong công việc. Nhân viên có động lực nội tại cao thường tham gia sâu vào nhiệm vụ, cảm thấy hài lòng và coi công việc là cơ hội phát triển. Môi trường làm việc chuyên nghiệp giúp họ tự tin thể hiện bản thân, thúc đẩy sáng tạo và gia tăng sự hài lòng (Baard và cộng sự, 2004). Sự thỏa mãn trong công việc, một yếu tố tâm lý quan trọng, có tác động tích cực đến sự cống hiến của nhân viên (Adeel và cộng sự, 2019).

2.3. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cống hiến trong công việc của nhân viên

Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự cống hiến của nhân viên, ảnh hưởng đến quyết định gắn bó lâu dài và cống hiến giá trị cho tổ chức (Yukl, 2010; Liden và cộng sự, 2004). Lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng, khuyến khích sáng tạo và phát triển năng lực cá nhân, giúp nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng và cơ hội thăng tiến, từ đó gia tăng sự cống hiến (Geyer và Steyrer, 1998; Avolio và Bass, 1991). Nhân viên nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo thường thể hiện mức độ cống hiến cao hơn (Adeel và cộng sự, 2019; Wang và cộng sự, 2011). Vì vậy, nghiên cứu kỳ vọng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến sự cống hiến trong công việc.

Giả thuyết 1 (H1). Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự cống hiến trong công việc của nhân viên.

2.4. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên

Bass và Avolio (1994) khẳng định rằng lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy sáng tạo bằng cách truyền cảm hứng và khuyến khích nhân viên phát triển ý tưởng mới. Theo (Huang và cộng sự, 2022)  khi lãnh đạo tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, điều này không chỉ kích thích sự sáng tạo mà còn thúc đẩy họ đóng góp vào đổi mới. Wang và cộng sự (2011) cũng cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi giúp nhân viên phát triển tư duy đổi mới, nâng cao hiệu quả công việc và đóng góp vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Giả thuyết 2 (H2). Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên.

2.5. Ảnh hưởng của sự sáng tạo của nhân viên đến sự cống hiến trong công việc

Amabile và cộng sự (1996) nhấn mạnh rằng sáng tạo không chỉ giúp nhân viên nâng cao khả năng giải quyết vấn đề mà còn mang lại sự hài lòng trong công việc. Khi có cơ hội phát triển ý tưởng mới, nhân viên sẽ cảm thấy hứng thú hơn và sẵn sàng cống hiến nhiều hơn cho tổ chức (Nguyễn Thu Ngân và Trần Thị Thanh Phương, 2021; Shalley và cộng sự, 2000). Tương tự, Gagne và Deci (2005) chỉ ra rằng một môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo không chỉ nâng cao hiệu suất mà còn tạo điều kiện để nhân viên tự tin chia sẻ ý tưởng. Khi cảm nhận được sự trân trọng đối với sự sáng tạo của mình, họ sẽ cống hiến nhiều thời gian và công sức hơn vào công việc (Nguyễn Quang Anh và cộng sự, 2024).

Giả thuyết 3 (H3). Sự sáng tạo có tác động tích cực đến sự cống hiến trong công việc của nhân viên.

2.6. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực nội tại của nhân viên

Trong một tổ chức, việc hiểu rõ trạng thái động lực của nhân viên, đặc biệt là động lực nội tại, đóng vai trò quan trọng đối với hiệu suất làm việc (Amabile và cộng sự,1996). Nghiên cứu cho thấy những nhân viên có động lực nội tại cao thường linh hoạt và kiên trì hơn, bởi họ tìm thấy hứng thú từ chính giá trị công việc mang lại (McGraw và Fiala, 1982). Theo Ryan và Deci (2000), động lực nội tại thúc đẩy con người hành động vì mong muốn hoàn thiện bản thân hơn là vì phần thưởng bên ngoài. Trong môi trường áp lực cao như ngành logistics, việc tập trung nuôi dưỡng động lực nội tại không chỉ nâng cao hiệu suất mà còn giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và thời gian so với các biện pháp kích thích bên ngoài trong dài hạn (Nguyen và cộng sự, 2019)

Giả thuyết 4 (H4). Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến động lực nội tại

2.7. Ảnh hưởng của động lực nội tại đến sự cống hiến trong công việc của nhân viên

Theo Deci và Ryan (1985), động lực nội tại bắt nguồn từ nhu cầu về sự tự chủ, năng lực và kết nối xã hội của cá nhân. Khi những nhu cầu này được đáp ứng, nhân viên có xu hướng cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Nghiên cứu của Gagne và Deci (2005) cũng nhấn mạnh rằng động lực nội tại không chỉ giúp nhân viên hoàn thành công việc mà còn thúc đẩy họ tìm cách cải thiện hiệu suất. Trong môi trường kinh doanh, đặc biệt là ngành logistics, nơi đổi mới và sáng tạo là yếu tố then chốt, vai trò của lãnh đạo trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Sự công nhận và hỗ trợ từ hệ thống quản lý không chỉ nâng cao động lực làm việc mà còn giúp nhà lãnh đạo thích nghi với sự năng động của ngành, vượt ra khỏi các phương pháp lãnh đạo truyền thống (Sarraf và cộng sự, 2017)

Giả thuyết 5 (H5). Động lực nội tại tác động tích cực đến sự cống hiến của nhân viên trong công việc.

2.8. Vai trò trung gian sự sáng tạo và động lực nội tại của nhân viên

Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đáng kể đến văn hóa tổ chức, môi trường làm việc và quá trình chuyển đổi của nhân viên (Abbasi và Zamani-Miandashti, 2013; Biswas, 2009; Mumford và cộng sự, 2002). Để nhân viên tạo ra và triển khai ý tưởng mới, người quản trị cần đóng vai trò dẫn dắt, định hướng, đồng hành, đồng thời lắng nghe nguyện vọng của họ (Jha và cộng sự, 2018). Khi sự kết nối giữa lãnh đạo và nhân viên được thiết lập, nhân viên dễ dàng chia sẻ ý tưởng, nhận được sự ủng hộ và từ đó gia tăng mức độ hài lòng cũng như sự cống hiến (Spreitzer và cộng sự, 1997). Đồng thời Theo Deci và Ryan (1985), động lực nội tại của nhân viên cần được nhà lãnh đạo thúc đẩy khi nhu cầu về tự chủ, năng lực và kết nối xã hội được đáp ứng, từ đó tăng cam kết với công việc. Vì động lực nội tại xuất phát từ mong muốn cá nhân hơn là mục tiêu chung, vai trò của lãnh đạo là định hướng để dung hòa kỳ vọng cá nhân với mục tiêu tổ chức (Prasetya, 2019). Khi lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích động lực nội tại, nhân viên sẽ chủ động tham gia và cống hiến nhiều hơn (Baker và cộng sự, 2020; Kahn,1990)

Giả thuyết 6 (H6). Sự sáng tạo làm trung gian cho mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự cống hiến của nhân viên trong công việc.

Giả thuyết 7 (H7). Động lực nội tại làm trung gian cho mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự cống hiến của nhân viên trong công việc.

2.9. Mô hình nghiên cứu

3.  Kết luận

Tại Việt Nam, không nhiều công trình nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự cống hiến của nhân viên dưới tác động của biến trung gian sự sáng tạo và động lực nội tại. Nên nhóm tác giả quyết định thực hiện nghiên cứu này nhằm góp phần vào nền tảng lý thuyết mối quan hệ lạnh đạo – nhân viên, củng cố lý thuyết tự quyết. Hơn nữa là đem lại cơ sở lý thuyết và nền tảng lý luận cho các nhà lãnh đạo trong quản trị nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp có tính chất công việc nhiều biến động, đòi hỏi sự chính xác và áp lực cao như ngành Logistics và ở vị trí có tiềm năng phát triển cao như Thành phố Thủ Đức.

Mặc dù phát hiện khoảng trống còn thiếu ở những nghiên cứu trước đây, và đề xuất mô hình nghiên cứu này để thể hiện mục tiêu nghiên cứu đến những tác động đến sự cống hiến của nhân viên nhưng không thể tránh khỏi hạn chế trong quá trình thực hiện. Chính là chưa khảo sát được thực nghiệm để chứng minh tính chính xác và khả thi của mô hình. Vì vậy trong tương lai, mô hình nghiên cứu cần thực hiện tiến hành khảo sát, mở rộng nghiên cứu và điều chỉnh mô hình với mục đích đảm bảo tính chính xác và tính ứng dụng trong thực tiễn, mang lại giá trị đóng góp cho các quyết định về định hướng tương lai của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Logistics và các ngành nghề có tính chất tương tự.

TÀI LIỆU KHAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Cao Tân. 2024. “Phát Triển Bền Vững Ngành Logistics.” Cổng Thông Tin Điện Tử Nhân Dân.

2. Lý Khoa Đăng, và Mai Ngọc Khương. 2023. “Ảnh Hưởng Của Cơ Cấu Tổ Chức Đến Động Lực Làm Việc, Sự Gắn Kết và Hiệu Suất Công Việc Của Nhân Viên y Tế Công Lập Thuộc Khu Vực Đồng Bằng Sông Cửu Long.” Tạp Chí Khoa Học Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh - Kinh Tế Và Quản Trị Kinh Doanh 18(3):5–17. doi: 10.46223/hcmcoujs.econ.vi.18.3.2237.2023.

3. Nguyễn Thị Thu Hiền và Huỳnh Thị Thu Sương. 2024. “Hiệu Quả Công Việc Của Nhân Viên Ngành Logistics Dưới Tác Động Của Lãnh Đạo Chuyển Hóa: Nhận Diện Hành vi Tích Cực.” TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH 19(12):3–18. doi: 10.46223/HCMCOUJS.econ.vi.19.12.3261.2024.

4. Nguyễn Quang Anh, Tô Phước Hải, Huỳnh Thiên Nhi, và Phạm Cao Kỳ Đại. 2024. “Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Tới Sự Gắn Kết Nhân Viên: Nghiên Cứu Trường Hợp Các Công Ty Xây Dựng Tại TP. Hồ Chí Minh.” Tạp Chí Kinh Tế và Dự Báo.

5. Nguyễn Ngọc Hưng. 2021. “Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Chuyển Đổi Đến Kết Quả Thực Hiện Công Việc Của Nhân Viên - Nghiên Cứu Tại Các Doanh Nghiệp Nhỏ và Vừa Trên Địa Bàn Hà Nội.” Tạp Chí Công Thương 20(2021). Retrieved (https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/anh-huong-cua-phong-cach-lanh-dao-chuyen-doi-den-ket-qua-thuc-hien-cong-viec-cua-nhan-vien-nghien-cuu-tai-cac-doanh-nghiep-nho-va-vua-tren-dia-ban-ha-noi-84078.htm).

6. Nguyễn Thế Mạnh. 2022. “Nguồn Nhân Lực Quyết Định Khả Năng Phát Triển Logistics Việt Nam.” Cổng Thông Tin Điện Tử Viện Chiến Lược và Chính Sách Tài Chính. Retrieved (https://mof.gov.vn/webcenter/portal/vclvcstc/pages_r/l/chi-tiet-tin?dDocName=MOFUCM200416&fbclid=IwAR2Cho4cW6ZzrlDCMQvf7ByYrrzdqha3EsdaRu71GD8gHhBPecM88eFdG9M%0Ahttps://mof.gov.vn/webcenter/portal/vclvcstc/pages_r/l/chi-tiet-tin?dDocName=MOFUCM220007).

7. Nguyễn Thu Ngân, và Trần Thị Thanh Phương. 2021. “Nhân Tố Ảnh Hưởng Sự Sáng Tạo Của Nhân Viên Tại Trường Đại Học Công Lập Thành Phố Hồ Chí Minh.” TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH 16:135–53. doi: 10.46223/HCMCOUJS.econ.vi.16.3.1305.2021

8. Phạm Thị Bích Ngọc và Thái Trịnh Xuân. 2023. “Ảnh Hưởng Của Lãnh Đạo Phụng Sự Tới Hành vi Đổi Mới Của Nhân Viên Trong Các Công Ty Công Nghệ Thông Tin ở Việt Nam: Vai Trò Trung Gian Của Động Lực Nội Tại.” Tạp Chí Kinh Tế và Phát Triển 52–61. doi: 10.33301/jed.vi.1177.

9. Quách Dương Tử, Trần Thy Linh Giang và Nguyễn Thị Đoan Trang. 2021. “QUỐC TẾ HÓA VÀ HOẠT ĐỘNG ĐÔI MỚI SÁNG TẠO CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỔ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM.” Tạp Chí Kinh Tế và Phát Triển 54–63.

10. Trần Anh Dũng, Mai Lưu Huy, và Trần Huy Cường. 2023. “Ảnh Hưởng Phong Cách Lãnh Đạo Chuyển Dạng Đến Sự Sáng Tạo Của Nhân Viên Các Trường Đại Học Tư Thục Tại Thành Phố Hồ Chí Minh.” Tạp Chí Công Thương.

11. Trần Vĩnh Hoàng, Lê Ngọc Hải, Lương Quảng Đức, Trần Thị Tuyết Mai và Võ Hoàng Kim Uyên. 2024. “Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Quyết Định Khởi Nghiệp Của Sinh Viên Ngành Kinh Tế Tại Thành Phố Hồ Chí Minh.” Tạp Chí Tài Chính 1(828):215–18.

12. Trần Thị Yến Phương, Ngô Thiện Tài, Lê Đức Toàn. 2022. “Nghiên Cứu Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Cán Bộ Nhân Viên Công Ty TNHH Một Thành Viên Xổ Số Kiến Thiết Kiên Giang.” 4(53):Tạp chí Khoa học & Công nghệ Đại học Duy Tân.

13. Trịnh Thùy Anh. 2020. “Động Lực và Hiệu Quả Công Việc Của Nhân Viên Các Công Ty Kinh Doanh Thực Phẩm Sạch Tại Thành Phố Hồ Chí Minh.” KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH 13:51–65. doi: 10.46223/HCMCOUJS.econ.vi.13.1.528.2018.

14. Vũ Việt Hằng và Phan Thị Trà My. 2021. “The Impact of Transformational Leadership to Job Performance through Self-Efficacy and Creativity of Salesperson (Case of Logistics Industry in Ho Chi Minh City).” HCMCOUJS-Kinh Tế và Quản Trị Kinh Doanh 16(2):62–75. doi: 10.46223/HCMCOUJS.

Tiếng Anh

15. Amabile, Teresa M., Regina Conti, Heather Coon, Jeffrey Lazenby, and Michael Herron. 1986. “Assessing the Work Environment for Creativity.” The Journal of Nursing Administration 16(4):1154–84.

16. Breevaart, Kimberley, Arnold B. Bakker, Evangelia Demerouti, and Machteld Van Den Heuvel. 2015. “Leader-Member Exchange, Work Engagement, and Job Performance.” Journal of Managerial Psychology 30(7):754–70. doi: 10.1108/JMP-03-2013-0088.

17. Damanpour, Fariborz. 1991. “Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators.” The Academy of Management Journal 34(3):555–90. doi: 10.2307/256406.

Trần Diệu Linh, Đoàn Vũ Trà My, Dương Thị Thu Thịnh

Trường Đại học Nông Lâm Thành phố Hồ Chí Minh

Tạp chí in số tháng 3/2025