TCDN - Bài viết tập trung làm rõ thực trạng đội ngũ cán bộ, công chức cơ sở và đề xuất những giải pháp chủ yếu xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức cơ sở ở Thành phố Hải Phòng hiện nay.

TÓM TẮT:

Động lực làm việc của công chức liên quan đến sự tập trung, hiệu quả, chất lượng và năng suất làm việc. Trình độ, năng lực của công chức có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả công tác. Tuy nhiên, đội ngũ công chức có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm việc hiệu quả nếu thiếu động lực làm việc. Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước phải luôn quan tâm tạo động lực làm việc cho đội ngũ côngchức, nhất là cán bộ công chức cấp cơ sở. Bởi cấp cơ sở (xã, phường, thị trấn) là đơn vị hành chính cấp thấp nhất trong hệ thống hành chính 4 cấp ở nước ta. Cán bộ, công chức cấp cơ sở có vai trò mang tính quyết định và là những người trực tiếp tiếp xúc với nhân dân, giải đáp, hướng dẫn, tuyên truyền, vận động nhân dân thực hiện các chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước; trực tiếp lắng nghe, giải quyết hoặc kiến nghị lên cấp trên ý kiến, nguyện vọng của nhân dân.

Bài viết tập trung làm rõ thực trạng đội ngũ cán bộ, công chức cơ sở và đề xuất những giải pháp chủ yếu xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức cơ sở ở Thành phố Hải Phòng hiện nay.

1. Nội dung tạo động lực làm việc cho công chức

1.1 Tạo động lực làm việc thông qua lương, thưởng

Nhu cầu cuộc sống bao gồm nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Với nhu cầu về vật chất, việc thỏa mãn chúng phụ thuộc vào tiền lương mà công chức nhận được. Mức tiền lương càng cao thì mức độ thỏa mãn các nhu cầu vật chất càng cao. Và khi nhu cầu vật chất được thỏa mãn thì một số nhu cầu về tinh thần cũng được thỏa mãn như được tôn trọng hơn, có khả năng hưởng thụ các dịch vụ văn hóa nhiều hơn… Với nhu cầu tinh thần, tùy thuộc từng loại công việc, cách ứng xử của nhà lãnh đạo, quản lý và tập thể lao động mà mức độ thỏa mãn các nhu cầu tinh thần có thể khác nhau.

Tiền lương (và phụ cấp) là nguồn thu nhập chính, có ảnh hưởng lớn tới cuộc sống của công chức. Do đó, mong muốn có thu nhập cao vừa là mục đích, là động lực để công chức nỗ lực, say mê trong công việc.

Để tạo động lực làm việc thông qua tiền lương, chính sách tiền lương cần đáp ứng các yêu cầu:(1) tiền lương phải thỏa đáng để kích thích, tạo động lực thực hiện công việc có hiệu quả.(2) bảo đảm được sự công bằng trong tiền lương; mức tiền lương phải tương xứng với sức lao động và sự cống hiến của họ với công việc.

Khen thưởng là công cụ để nhà lãnh đạo, quản lý kích thích sự hăng say, tinh thần trách nhiệm, tính tiết kiệm, năng suất và hiệu quả. Trong chế độ khen thưởng cần đưa ra các tiêu chí thưởng dựa trên định hướng đạt được các mục tiêu mà tổ chức đặt ra. Cần phải đặt ra các tiêu chí thưởng rõ ràng, có tính định lượng cao, có thể sử dụng để đánh giá được mức độ hoàn thành các tiêu chí để làm cơ sở xét thưởng chính xác. Mức thưởng phải đủ lớn để kích thích công chức phấn đấu đạt được các chỉ tiêu khen thưởng. Cần khen thưởng kịp thời để khuyến khích việc tái lập các hành vi được thưởng.

Khen thưởng là một loại kích thích vừa mang yếu tố vật chất vừa có yếu tố tinh thần, có tác dụng tích cực đối với công chức trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn, thể hiện sự quan tâm, ghi nhận sự đóng góp của tổ chức đối với công chức, do đó tạo thêm động lực làm việc.

1.2 Tạo động lực làm việc thông qua công việc

Qua phân công, bố trí, sử dụng. Khi nhận được công việc phù hợp với năng lực, sở trường thì công chức sẽ phát huy một cách tối đa năng lực làm việc, dù trong bất kỳ điều kiện làm việc nào. Và ngược lại, nếu công chức được phân công công việc với yêu cầu năng lực thấp hơn năng lực của họ thì không những gây ra sự nhàm chán mà còn là sự lãng phí trong sử dụng nhân lực.

Nếu phân công công việc đòi hỏi năng lực cao hơn năng lực vốn có của công chức thì không những làm cho công chức không hoàn thành được nhiệm vụ mà còn tạo áp lực về tâm lý, dù họ có cố gắng nhưng cũng khó có thể đạt được mục tiêu.

Vì vậy, để tạo động lực cần dựa vào tính cách, đặc điểm tâm lý của công chức để bố trí, sắp xếp công việc phù hợp.

Qua luân chuyển công việc, chuyển công chức sang một công việc khác, với môi trường mới có mức độ phức tạp tương tự, tạo nên sự đa dạng trong công việc và kích thích công chức làm việc. Luân chuyển công việc làm giảm bớt sự nhàm chán trong thực hiện nhiệm vụ, giúp công chức có thêm kinh nghiệm ở nhiều công việc và môi trường đa dạng. Qua đó, họ sẽ luôn sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi của công việc.

Tuy nhiên, nhà lãnh đạo, quản lý cần tránh luân chuyển công chức từ công việc nhàm chán này sang công việc nhàm chán khác khiến họ không còn hứng thú trong công việc và không có sự tôn trọng, chấp hành nội quy của tổ chức.

1.3 Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc

Qua đào tạo, bồi dưỡng, gồm các hoạt động học tập nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ được giao.Khi được tham gia đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn, hoàn thiện bản thân và công chức sẽ có thêm động lực làm việc, tự tin, tích cực hơn trong công việc. Đào tạo, bồi dưỡngcũng thường được coi như một phần thưởng hữu hiệu đối với công chức, tạo cơ hội để công chức thăng tiến trong công việc. Chính vì vậy, đào tạo, bồi dưỡng có vai trò rất quan trọng, được coi là một biện pháp tạo động lực làm việc cho công chức.

Tạo động lực làm việc thông qua cơ hội thăng tiến. Thăng tiến là một nhu cầu tất yếu của một người, bởi thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng uy tín và địa vị. Điều kiện, cơ hội thăng tiến là động lực thức đẩy công chức nỗ lực phấn đấu, vượt qua thách thức hoàn thành nhiệm vụ được giao. Cơ hội thăng tiến và sự thăng tiến của công chức có ý nghĩa rất quan trọng và luôn là vấn đề được quan tâm trong công tác tạo động lực làm việc của tổ chức.

Tạo động lực làm việc thông qua công tác đánh giá. Công tác đánh giá là một hoạt động quản lý nhân lực quan trọng. Khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những đóng góp của mình, công chức sẽ không ngừng cống hiến, tận tụy với công việc và ngược lại, công chức sẽ cảm thấy chản nản khi mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên ghi nhận và đánh giá đúng mức. Đánh giá còn là cơ sở để đưa ra những quyết định cho công tác khen thưởng, đào tạo, bố trí, sử dụng nhân sự…

Để thực hiện tốt công tác đánh giá và ghi nhận, nhà lãnh đạo, quản lý cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, phù hợp với đặc điểm của tổ chức, là cơ sở bảo đảm công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức.

Đánh giá và ghi nhận công bằng, khách quan là đòn bẩy, là công cụ, biện pháp kích thích, tạo động lực làm việc hữu hiệu đối với công chức.

Tạo động lực làm việc thông qua môi trường, điều kiện làm việc đảm bảo. Môi trường, điều kiện làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng làm việc, thái độ làm việc, hiệu quả làm việc và sức khỏe của công chức. Môi trường làm việc được trang cấp đầy đủ các thiết bị phục vụ cho công việc, bảo đảm vệ sinh lao động, an toàn lao động… công chức sẽ yên tâm làm việc, phát huy năng lực, nâng cao hiệu suất lao động và hiệu quả công việc. Ngược lại, nếu môi trường làm việc không tốt sẽ khiến công chức làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an.

Tạo động lực làm việc thông qua các mối quan hệ trong tổ chức. Mối quan hệ trong tổ chức thường được quan tâm nhắc đến đó là mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới, giữa nhân viên với nhân viên.

Giữa lãnh đạo với nhân viên, cần tạo dựng mối quan hệ sẻ chia, thấu hiểu, khi đó người lãnh đạo có thể truyền tải tới nhân viên của mình các giá trị chân thực nhất để qua đó nhân viên thêm tin tưởng và gắn bó, trung thành với tổ chức và tạo cơ hội, động lực cho họ thực hiện mong muốn, khát vọng của bản thân trong công việc.

Trong quan hệ nhân viên với nhân viên, nhà lãnh đạo, quản lý có vai trò định hướng, tạo dựng các mối quan hệ cho nhân viên trong tổ chức qua bầu không khí làm việc, qua việc phối hợp làm việc và sự giúp đỡ nhau trong công việc vàtrong cuộc sống.

Xây dựng mối quan hệ hài hòa, thân thiện, bầu không khí tâm lý hiểu biết, giúp đỡ nhau, thông cảm, chia sẻ, trao đổi tâm tư, nguyện vọng là biểu hiện của mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức.

Các mối quan hệ trong tổ chức thuận lợi tác động đến tinh thần, động cơ làm việc của công chức và sự gắn bó của cá nhân với tổ chức.

Tạo động lực làm việc thông qua văn hóa công sở. Văn hóa công sở là hệ thống những giá trị niềm tin, sự mong đợi của các thành viên trong tổ chức, tác động qua lại và tạo nên những chuẩn mực hành động về truyền thống và cách thức làm việc của tổ chức mà mọi người trong đó đều tuân theo. Văn hóa công sở thường nhìn nhận ở các góc độ như trình độ, phương pháp quản lý, điều hành hoạt động của cơ quan; phong cách giao tiếp, ứng xử của công chức; cảnh quan và môi trường làm việc.

Văn hóa công sở có vai trò rất quan trọng, quyết định chất lượng, hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước, góp phần xây dựng một nền hành chính chuyên nghiệp, văn minh, hiện đại.

2. Thực trạng đội ngũ cán bộ, công chức cấp cơ sở của thành phố Hải Phòng

Thành phố Hải Phòng hiện có 15 đơn vị hành chính cấp huyện: 7 quận và 8 huyện, trong đó có 2 huyện đảo (Cát Hải, Bạch Long Vĩ); 223 đơn vị hành chính cấp xã (70 phường, 143 xã và 10 thị trấn; trong đó 57 đơn vị loại 1; 140 đơn vị loại 2; 26 đơn vị loại 3) và 2.580 thôn, tổ dân phố (1.167 thôn và 1.413 tổ dân phố). Dân số của thành phố tính đến ngày 31-12-2016 là 1,96 triệu người, trong đó 0,82 triệu người sinh sống ở khu vực thành thị thuộc 7 quận (chiếm 42%) và 1,14 triệu người sinh sống ở khu vực nông thôn thuộc 8 huyện (chiếm 58%).

Theo số liệu báo cáo của Sở Nội vụ Hải Phòng, hiện, toàn thành phố Hải Phòng có tổng số cán bộ, công chức, viên chức là 40.098 người, giảm 4.772 người so với giai đoạn 2015-2021.

Tính đến năm 2029, tổng số cán bộ, công chức cơ sở của thành phố Hải Phòng được bố trí theo phân loại đơn vị hành chính là 5.191 người (thực tế chỉ có 4.607 người: cán bộ là 2.278 người và công chức là 2.329 người).

Về trình độ của cán bộ cấp xã

- Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ: 53% có trình độ sau đại học, đại học và cao đẳng; 35% có trình độ trung cấp; 12% có trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo. Cán bộ có trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo tập trung vào chức vụ Chủ tịch Hội Cựu chiến binh, là những người đã tham gia quân đội, sau khi xuất ngũ trở về địa phương tham gia công tác tại xã, phường, thị trấn.

- Trình độ lý luận chính trị: 1% có trình độ cử nhân, cao cấp; 83% có trình độ trung cấp; 16% có trình độ sơ cấp hoặc chưa qua đào tạo.

- Trình độ tin học: 74% có chứng chỉ tin học hoặc được đào tạo từ trung cấp công nghệ thông tin trở lên; 26% chưa được đào tạo về kiến thức tin học để phục vụ công việc chuyên môn, chủ yếu là chức vụ Chủ tịch Hội Cựu chiến binh, Chủ tịch Hội Nông dân và Chủ tịch Ủy ban Mặt trận Tổ quốc Việt Nam; các cán bộ này đã lớn tuổi, ít có điều kiện để tiếp xúc và giải quyết công việc trên hệ thống máy tính.

- Trình độ ngoại ngữ: 65% có chứng chỉ ngoại ngữ tiếng Anh, số ít có trình độ đại học tiếng Anh; một số có trình độ ngoại ngữ khác (tiếng Trung, tiếng Nga...) nhưng tỷ lệ không đáng kể.

Về trình độ của công chức cấp xã

- Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ: 69,5% có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học; 30,5% có trình độ trung cấp, bảo đảm tiêu chuẩn theo quy định hiện hành.

- Trình độ lý luận chính trị: 51% có trình độ trung cấp; 49% có trình độ sơ cấp hoặc chưa qua đào tạo về lý luận chính trị.

- Trình độ tin học: 91% có chứng chỉ tin học hoặc được đào tạo từ trung cấp công nghệ thông tin trở lên; 9% chưa được đào tạo về kiến thức tin học để phục vụ công việc chuyên môn.

- Trình độ ngoại ngữ: hầu hết công chức xã đều có chứng chỉ ngoại ngữ tiếng Anh, một số ít có trình độ đại học tiếng Anh.

Một điểm lưu ý là, trình độ học vấn của đội ngũ cán bộ các xã (ngoài hai loại đối tượng kể trên) của Hải Phòng tương đối thấp. Qua điều tra, số lượng cán bộ xã có trình độ trung học phổ thông còn chiếm tỷ lệ khá cao: huyện Tiên Lãng: 25%; huyện Kiến Thụy: 31,8%; huyện An Dương: 24,7%; huyện Thủy Nguyên: 31,7%, trình độ sau đại học chiếm tỷ lệ rất thấp: huyện Tiên Lãng: 0,9%; huyện Vĩnh Bảo: 0,3%; huyện Kiến Thụy: 1,2%; huyện An Dương: 1,3%; huyện Thủy Nguyên: 0,3%.

3. Một số giải pháp

Một là, xây dựng, hoàn thiện vị trí việc làm, mô tả công việc, khung năng lực

Xây dựng vị trí việc làm, rà soát tổ chức bộ máy, đội ngũ công chức và xác định từng vị trí gắn với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của cơ quan. Đồng thời, phát hiện những chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ của các vị trí việc làm, tránh tình trạng định sẵn nhân sự rồi mới tạo ra công việc và tránh sự chồng chéo khi phân công, giao việc. Mô tả công việc và khung năng lực của từng vị trí công việc sẽ là cơ sở quan trọng giúp xác định các tiêu chí trọng yếu tuyển dụng công chức phù hợp với từng vị trí làm việc; cải thiện quá trình tuyển chọn và tăng khả năng chọn đúng người cho vị trí tuyển dụng. Đồng thời, đó cũng là cơ sở cho việc bố trí, sử dụng đúng người, đúng việc.

Hai là, xây dựng hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý và các khoản thu nhập thêm ngoài lương

Việc xây dựng hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ đặt ra đối với các cơ quan nhà nước.

Thực tế cho thấy, tiền lương trong khu vực công thấp hơn rất nhiều so với khu vực tư, đặc biệt đối với khu vực có vốn đầu tư nước ngoài. Việc chi trả lương cho công chức hiện nay đang thực hiện theo các quy định của Chính phủ, nguồn lương từ ngân sách nhà nước, mức lương hiện hưởng của công chức là hệ số lương và thâm niên công tác của công chức. Trả lương theo hình thức này đang mang tính cào bằng, không dựa trên đóng góp của công chức và chưa phân loại được công chức. Điều này đang hạn chế động lực làm việc ở những người có năng lực, ảnh hưởng tới tinh thần, thái độ làm việc của công chức, làm công chức có sức ì, thiếu sự nỗ lực, cố gắng.

Ba là, phân công công việc phù hợp

Việc sử dụng, quản lý, phân công công việc cho công chức được tiến hành theo quy định của pháp luật và linh hoạt gắn với điều kiện về thu nhập, môi trường làm việc, văn hóa công sở, cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến, phù hợp với đặc thù của cơ quan sẽ tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức. Cần đánh giá, sắp xếp, bố trí,sử dụng công chức vào từng vị trí việc làm phù hợp với trình độ, chuyên môn đào tạo và năng lực sở trường của từng công chức. Để thực hiện được, cần thiết lập hệ thống công việc, tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp một cách cụ thể.

Bốn là, đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng

Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng trong hệ thống chính trị hiện được quan tâm tiến hành một cách hệ thống, đồng bộ nhằm nâng cao năng lực của đội ngũ công chức. Để tiếp tục đáp ứng được các yêu cầu đặt ra, công tác đào tạo, bồi dưỡng trong thời gian tới cần thực hiện một số nội dung sau: Xây dựng và thực hiện đồng bộ cơ chế, chính sách về đào tạo, bồi dưỡng công chức trong đó có bồi dưỡng theo chức danh; gắn kết chặt chẽ giữa bồi dưỡng, quản lý và sử dụng; đổi mới, tổ chức thực hiện tốt chính sách ưu đãi khuyến khích người tài, có chế độ khen thưởng, kỷ luật nghiêm minh. Gắn công tác lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡngvới công tác quy hoạch. Tránh tình trạng công chức được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo, quản lý không đáp ứng yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ.

Công tác lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng sát với nhu cầu bồi dưỡng. Xác định nhu cầu bồi dưỡng là bước quan trọng của quá trình bồi dưỡng, yêu cầu phải phân tích những nhu cầu của nhóm, của cả đội ngũ và nhu cầu nghề nghiệp trong việc tiếp cận những kiến thức, kỹ năng mới và nâng cao năng lực làm việc thực tế. Gắn đào tạo, bồi dưỡng với yêu cầu nhiệm vụ cụ thể, đặc thù. Cần làm tốt công tác thống kê, quy hoạch công chức để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng hợp lý, đúng thời điểm, đúng chủ trương.

Năm là, hoàn thiện công tác đánh giá, đổi mới công tác thi đua khen thưởng, ghi nhận những đóng góp của công chức

Đối với mỗi cá nhân làm việc trong một tổ chức, công tác đánh giá là cách nhìn nhận, tự xem lại chính bản thân thông qua việc thực hiện các nội quy, quy chế, quy định của tổ chức đã đề ra, mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao trong một khoảng thời gian nhất định. Kết quả đánh giá là thước đo phản ánh cơ bản về năng lực, hiệu quả làm việc, mức độ hoàn thành công việc. Từ đó, công chức phát hiện được những tồn tại cần khắc phục và tiếp tục phát huy những điểm mạnh đã đạt được trong thực hiện công việc.

Đối với nhà lãnh đạo, quản lý, kết quả đánh giá là cơ sở, căn cứ để thực hiện chiến lược về phát triển nhân sự;là cơ sở đưa ra quyết định quản lý chính xác, kịp thời cho từng công chức như: tiền lương, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, bổ nhiệm, luân chuyển…

Để công tác đánh giá thực sự tạo được động lực mạnh mẽ cho công chức, cần hoàn thiện công tác đánh giá với một số nội dung sau: Quá trình đánh giá cần được tiến hành dân chủ, công khai, tránh tình trạng cào bằng và mang tính hình thức.

Đổi mới công tác thi đua khen thưởng. Làm tốt công tác xây dựng, thực hiện các phong trào thi đua, công tác xét khen thưởng, biểu dương những tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong công tác sẽ khơi dậy và phát huy có hiệu quả truyền thống tốt đẹp, không khí thi đua sôi nổi, tạo động lực làm việc.

Sáu là, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi công chức tiếp xúc hàng ngày trong thời gian làm việc tại cơ quan, đơn vị, có sức ảnh hưởng đến khả năng làm việc, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc của công chức.

Đầu tư xây dựng hạ tầng, điều kiện làm việc tốt, trang bị đầy đủ các thiết bị phù hợp, tiên tiến, hiện đại nhằm phục vụ tốt cho thực hiện công việc của công chức; ứng dụng mạnh mẽ công nghệ trong chỉ đạo điều hành, làm việc trực tuyến, xử lý văn bản, chữ ký số…; xây dựng môi trường làm việc có sự đoàn kết, có sự chia sẻ, phối hợp hiệu quả trong công việc giữa các đồng nghiệp, giữa nhà lãnh đạo, quản lý với cấp dưới làmột giải pháp quan trọng tạo động lực làm việc.

Bảy là, xây dựng văn hóa công sở, nâng cao trách nhiệm của người đứng đầu

Tiếp tục nghiên cứu xây dựng “văn hoá công sở” phù hợp với điều kiện, đặc điểm và hoạt động của từng cơ quan,đơn vị. Văn hoá công sở là một trong những yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức. Một khi những giá trị văn hoá đã thấm sâu vào tâm tư, tình cảm của từng cá nhân trong tổ chức thì nó sẽ trở thành động lực to lớn thúc đẩy mọi người trong tổ chức tích cực, hăng say làm việc và cùng hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức. Phát huy vai trò của người đứng đầu. Phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo, quản lý là một nhân tố quan trọng tạo nên động lực làm việc cho công chức, có ảnh hưởng lớn đến tư tưởng và tinh thần làm việc của công chức. Nhà lãnh đạo, quản lý phải là người gương mẫu trong việc thực thi đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước, là tấm gương về hoàn thiện và phát triển nhân cách trong thực hiện nhiệm vụ để công chức noi theo.

Tài liệu tham khảo:

1. http://thongkehaiphong.gov.vn;

2. Báo cáo của Sở Nội vụ Hải Phòng;

3. Vũ Hoàng Công (2018): “Thực trạng thí điểm hợp nhất các cơ quan Đảng, Nhà nước tương đồng chức năng, nhiệm vụ ở các địa phương hiện nay”, Tạp chí Lý luận chính trị số 8/2018;

4. Trương Thị Thông, Nguyễn Văn Thắng (2019): “Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý các trường chính trị cấp tỉnh”, Tạp chí Lý luận chính trị số 2/2019;

5. Lê Khắc Nguyên Anh (2019): “Đổi mới tổ chức và hoạch định của hệ thống chính trị cấp xã ở Hải Phòng”, Tạp chí Lý luận chính trị số 4/2019.

NCS. Phạm Việt Tiến

Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội