TCDN - Mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm phân tích sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức và môi trường làm việc đến hiệu quả công việc thông qua sự hài lòng của giảng viên và nhân viên tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

TÓM TẮT:

Mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm phân tích sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức và môi trường làm việc đến hiệu quả công việc thông qua sự hài lòng của giảng viên và nhân viên tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

Dữ liệu nghiên cứu thực nghiệm được thu thập thông qua việc khảo sát 362 giảng viên và nhân viên tại một số trường đại học tiêu biểu ở TPHCM. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định (CFA) cho thấy tất cả 29 biến quan sát thuộc 5 nhân tố nghiên cứu đều có ý nghĩa thống kê. Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) cho thấy chỉ có 2 nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, còn 2 nhân tố Văn hoá tổ chức và môi trường làm việc không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của giảng viên và nhân viên. Cuối cùng nghiên cứu cũng trình bày một số hàm ý chính sách để nâng cao sự hài lòng và hiệu quả làm việc của giảng viên và nhân viên các trường đại học tại TPHCM.

1. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khái niệm lãnh đạo: Lãnh đạo là chủ đề được nhiều học giả nghiên cứu với các cách tiếp cận khác nhau. Stogdill (1957) đã định nghĩa lãnh đạo là hành vi cá nhân để hướng dẫn một nhóm đạt được mục tiêu chung của nhóm đó. Fry (2003) giải thích lãnh đạo như việc sử dụng chiến lược hàng đầu để tạo động lực thúc đẩy và tăng cường tiềm năng của nhân viên cho sự tăng trưởng và phát triển. Sự lãnh đạo đó là một quá trình xã hội và giữa các cá nhân. Theo Hart (1980), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức. (Hersey và Blanchard, 1982) cũng có cùng cách nhìn về lãnh đạo với các học giả trước đó khi cho rằng lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng lên một cá nhân hay một nhóm người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Khái niệm Phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Bass (1985) đã định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi là cách thức gây ảnh hưởng thông qua những phẩm chất và hành vi lôi cuốn, khơi dậy động lực, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ sáng tạo và quan tâm đến từng cá nhân khi đối xử với nhân viên. Những hành vi này làm thay đổi nhân viên, giúp họ phát huy tối đa tiềm năng và đạt được mức hiệu quả cao nhất trong công việc qua đó đạt được mục tiêu của tổ chức.Khái niệm kết quả thực hiện công việc: Borman & Motowidlo (1993) đã định nghĩa: “Kết quả thực hiện công việc của nhân viên là tổng hợp các hành vi của nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức. Borman & Motowidlo cho biết, nếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chỉ dựa vào các chỉ tiêu kết quả sẽ không chính xác vì kết quả thực hiện công việc còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố bên ngoài không kiểm soát được, trong khi hành vi của mỗi nhân viên phần lớn do ý thức chủ quan của nhân viên đó. Theo Cambell (2004), kết quả thực hiện công việc gồm tất cả những hành động và hành vi có liên quan đến mục tiêu của tổ chức và có thể đo lường được.

Khái niệm về văn hóa tổ chức: Hiện nay, có nhiều định nghĩa xoay quanh về khái niệm văn hóa tổ chức (VHTC) như: Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền trong thời gian dài (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.); Văn hóa tổ chức là niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong tổ chức” (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M)…

Dù được định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau, nhưng có thể thống nhất định nghĩa về như sau: VHTC chính là hệ thống các giá trị, quan niệm và nguyên tắc hành vi được chia sẻ bên trong doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và cách thức hành động của các thành viên, tạo nên bản sắc riêng của mỗi tổ chức.

Khái niệm môi trường làm việc nơi công sở: Boisvert (1977) là một nhóm các kết quả có tác động tích cực đến đời sống nơi làm việc đối với từng cá nhân, tổ chức và xã hội.

Carlson (1980) là cả mục tiêu và quá trình thực hiện liên tục để đạt được mục tiêu. Khi là mục tiêu, môi trường làm việc nơi công sở hay chất lượng của môi trường làm việc là sự cam kết của tổ chức để cải thiện công việc: tạo ra sự thu hút, sự thỏa mãn và công việc hiệu quả và môi trường làm việc cho mọi người ở mọi cấp bậc của tổ chức. Khi là một quá trình, môi trường làm việc nơi công sở hay chất lượng của môi trường làm việc kêu gọi những nỗ lực để thực hiện mục tiêu này thông qua sự tham gia tích cực của tất cả các cá nhân trong tổ chức.

Các yếu tố đo lường kết quả làm việc

Hunter & Hunter (1984) liệt kê những khía cạnh có thể dự đoán được kết quả làm việc tương lai gồm: kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, kiến thức về công việc, các kỹ năng liên quan đến hoạt động tâm trí, khả năng nhận thức, kĩ năng xã hội, và thái độ liên quan đến công việc. Viswesvaran và các cộng sự (1996) đưa ra 10 khía cạnh để đo lường kết quả làm việc: kết quả làm việc tổng thể, năng suất, chất lượng, lãnh đạo, khả năng giao tiếp, khả năng quản lý, nỗ lực, khả năng làm việc giữa các cá nhân, kiến thức về công việc và phù hợp hoặc được chính quyền chấp nhận. Beh & Rose (2007) xác định 7 khía cạnh đo lường kết quả làm việc gồm: nỗ lực, sự phù hợp, thời gian, công việc, quyền được giao, cam kết và sự vượt trội. Kết quả làm việc trong mô hình nghiên cứu của Manouchehr và các cộng sự (2010) được đo bởi 5 yếu tố: sự sắp xếp công việc, nhận biết mức độ ưu tiên của công việc, tự quyết định, hoàn thành công việc đúng thời gian, tiết kiệm. Theo CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), thứ tự ưu tiên về mức độ quan trọng của các khía cạnh trong thang đo kết quả việc thực hiện như: đạt mục tiêu, năng lực, chất lượng, sự đóng góp cho nhóm, quan tâm đến khách hàng, quan hệ công việc, năng suất lao động, tính linh hoạt, mục tiêu kĩ năng/ học tập, sắp xếp hài hòa mục tiêu cá nhân với mục đích của tổ chức, nhận thức về hoạt động kinh doanh, nhận thức về hoạt động tài chính. Porter & Lawler (1968) phát hiện ra có 3 cách tiếp cận để đánh giá kết quả làm việc. Cách thứ nhất liên quan đến năng suất, cách thứ hai liên quan đến đánh giá bởi cá nhân hoặc một người khác mà không phải bản thân mình, cách thứ ba là tự đánh giá. Mặc dù, có đánh giá bị phê bình là thiếu chính xác so với các tiêu chuẩn đánh giá khác, nhưng nó sẽ có giá trị khi cá nhân tham gia phỏng vấn được đảm bảo là được giấu tên, hoặc cá nhân nhận thức rằng không cần phải giới thiệu bản thân họ cho những mục đích nghề nghiệp, đánh giá kết quả thực hiện công việc như trong trường hợp của nghiên cứu này (Van de Heijden và Nijhof, 2004). Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) đã dùng 4 khía cạnh của Staples, Hulland và Higgind (1990) và Rego và Cunha (2008): hài lòng với kết quả công việc, làm việc hiệu quả, được cấp trên đánh giá tốt, được đồng nghiệp đánh giá tốt để đo lường kết quả làm việc cá nhân.

Mô hình sự tác động của lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức đến hiệu quả làm việc thông qua sự hài lòng của người lao động của Muhammad Ridlwan; Dian Alfia Purwandari; Tantri Yanuar Rahmat Syah (2021):

Nghiên cứu cho rằng hiệu suất là một yếu tố thiết yếu trong một tổ chức; tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi văn hóa lãnh đạo và tổ chức. Lãnh đạo tốt và văn hóa tổ chức tốt sẽ tạo sự hài lòng trong công việc cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức. Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra và phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức đến hiệu suất của nhân viên với sự hài lòng trong công việc như một biến can thiệp. Nghiên cứu này sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính thông qua việc điều tra một mẫu gồm 275 nhân viên quản lý phòng cháy và chữa cháy của chính quyền Bắc Jakarta. Kết quả cho thấy lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức không có mối quan hệ đáng kể với hiệu suất làm việc. Tuy nhiên, lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức có tác động tích cực và ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc, trong khi sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực và đáng kể đến Hiệu suất của nhân viên. Có ý kiến cho rằng tổ chức cần quan tâm đến sự hài lòng trong công việc đó là một yếu tố quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất của nhân viên.

Xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu của mình dựa trên việc tổng hợp các công trình nghiên cứu đã được công bố có liên quan, kết hợp với sự nghiên cứu khám phá trên nền tảng mô hình của Muhammad Ridlwan; Dian Alfia Purwandari; Tantri Yanuar Rahmat Syah (2021). Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc với 4 nhóm yếu tố bao gồm: Lãnh đạo chuyển đổi, Văn hóa tổ chức, Môi trường làm việc và Sự hài lòng. Mô hình nghiên cứu được trình bày theo hình dưới đây:

- Lãnh đạo chuyển đổi: Vai trò của người lãnh đạo là rất quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua việc cải thiện hiệu suất bằng cách đảm bảo sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Ở đây, mức độ hài lòng với công việc của nhân viên có thể thay đổi từ người với người, địa điểm, công việc, cũng như tổ chức với tổ chức. Một nghiên cứu được thực hiện bởi (Santhiyavalli & Shyji, 2014) kết luận rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực và đáng kể đến sự hài lòng trong công việc. Mặt khác, sự tồn tại của sự chỉ đạo và hiểu biết tốt và chính xác có thể làm tăng tác động tích cực đến hiệu suất của nhân viên (Ferdianto và cộng sự, 2019). Theo (Rahadiyan et al., 2019) trong nghiên cứu của họ, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực và đáng kể đến hiệu suất, trong đó lãnh đạo tốt có thể cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên.

H1a: Lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệ cùng chiều với sự hài lòng của nhân viên với tổ chức.

H1b: Lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệ cùng chiều với hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức.

- Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là một hệ thống giá trị hoặc biểu tượng được hiểu, tin tưởng và tuân theo bởi tất cả các nhân viên để nó sẽ thiết lập mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp. Có một mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng trong công việc (Pawirosumarto et al., 2017). Văn hóa tổ chức có tác động tích cực và đáng kể đến sự hài lòng trong công việc. Kết quả của một nghiên cứu được thực hiện bởi (Tannady et al., 2019) cho thấy văn hóa tổ chức đóng vai trò vai trò tích cực và quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất của nhân viên. Các yếu tố của văn hóa tổ chức như quản lý thay đổi, đạt được mục tiêu, tinh thần đồng đội và sức mạnh văn hóa có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc, nhưng với cường độ khác nhau (Saad & Abbas, 2018).

H2a: Văn hóa tổ chức có mối quan hệ cùng chiều với sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức.

H2b: Văn hóa tổ chức có mối quan hệ cùng chiều với hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức.

- Môi trường làm việc: Theo Nguyễn Đình Thọ và các cộng sự (2014) đã khẳng định rằng môi trường làm việc có tác động tích cực và là nhân tố hết sức quan trọng tác động đến hiệu quả công việc. Mặt khác theo Reetu Singh (2020) khẳng định rằng môi trường làm việc là một nhân tố không thể thiếu khi xem xét đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức.

H3a: Môi trường làm việc có mối quan hệ cùng chiều với sự hài lòng của nhân viên với tổ chức.

H3b: Môi trường làm việc có mối quan hệ cùng chiều với hiệu quả làm việc của nhân viên.

- Sự hài lòng: Những nhân viên đã phù hợp với văn hóa tổ chức và cảm thấy hài lòng thường có thái độ tích cực và hoàn thành công việc tốt hơn (Wu et al., 2017). Một nghiên cứu của (Farooqui & Nagendra, 2014) đã tuyên bố rằng sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực đến kết quả công việc. Nhân viên có nhiệm vụ phù hợp với với khả năng của họ có xu hướng thể hiện hiệu suất cao hơn.

H4: Sự hài lòng có mối quan hệ cùng chiều với hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức.

2. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu trải qua hai giai đoạn: Giai đoạn thứ nhất là nghiên cứu định tính nhằm mục đích xây dựng và củng cố mô hình nghiên cứu lý thuyết thông qua trao đổi trực tiếp với một số chuyên gia trong lĩnh vực về nhân sự cũng như nghiên cứu về các đề tài cùng lĩnh vực nghiên cứu đã được công bố trước đó. Giai đoạn thứ hai là nghiên cứu định lượng để xác định và đo lường các yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Tất cả các thang đo trong nghiên cứu này đều là thang đo đa biến. Các thang đo này sử dụng dạng Likert 5 điểm với: 1 là hoàn toàn không đồng ý, cho đến 5 là hoàn toàn đồng ý. Nghiên cứu này sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi chi tiết với đối tượng điều tra khảo sát là các giảng viên và nhân viên thuộc các trường đại học tại thành phố Hồ Chí Minh, cụ thể sẽ khảo sát tại các trường đại diện như: đại học Nông Lâm, đại học Hutech, đại học Văn Lang, đại học Huflit, đại học Khoa Học Xã Hội và Nhân Văn, đại học Mở. Số liệu thứ cấp: niên giám thống kê, số liệu báo cáo của các trường, sách, báo, tạp chí, có liên quan đến chủ đề nghiên cứu. Kích thước của mẫu áp dụng trong nghiên cứu dựa trên yêu cầu của phân tích nhân tố khám phá EFA. Theo nghiên cứu của Hair & cộng sự (1998), theo nhận định của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì cỡ mẫu ít nhất phải bằng 5 lần số biến quan sát. Với mô hình nghiên cứu có 29 biến quan sát, kích thước mẫu tố thiểu là 145 mẫu. Do đó, kích cỡ mẫu áp dụng cho nghiên cứu này là 350. Tổng số phiếu phát ra là 370, thu về sau khi loại bỏ phiếu không hợp lệ để đưa vào thực hiện nghiên cứu chính thức là 362 (thỏa mãn điều kiện kích thước mẫu cần thiết) được mã hóa và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 26.

3. Kết luận và một số hàm ý chính sách

Nghiên cứu “ Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, môi trường làm việc đến hiệu quả làm việc của cán bộ giảng viên và nhân viên: vai trò trung gian của sự hài lòng” có kết quả nghiên cứu định tính đưa ra mô hình chính thức gồm 4 nhân tố ảnh hường đến hiệu quả công việc với 23 biến quan sát: (1) Lãnh đạo chuyển đổi, (2) Văn hóa tổ chức, (3) Môi trường làm việc, (4) Sự hài lòng. Nghiên cứu định lượng sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá các biến quan sát. Mẫu hợp lệ trong nghiên cứu định lượng là 362. Phần mềm SPSS 26 và Amos được sử dụng để xử lý số liệu. Kết quả phân tích nhân tố EFA và CFA cho biết tất cả các biến đều đạt độ hội tụ. Tất cả các biến được tiếp tục đưa vào phân tích SEM để đo lường mối quan hệ giữa các nhân tố.

Kết quả phân tích SEM cho thấy trong 4 nhân tố tác động đến hiệu quả công việc của giảng viên và nhân viên tại các trường đại học thuộc khu vực TPHCM thì chỉ có 2 nhân tố là Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Sự hài lòng trong công việc tác động đến hiệu quả làm việc. Còn 2 nhân tố Văn hoá tổ chức và môi trường làm việc chỉ tác động đến sự hài lòng trong công việc nhưng không ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc. Dựa vào kết quả trên, tác giả đề xuất một số khuyến nghị nhằm nâng cao sự hài lòng và hiệu quả công việc của giảng viên và nhân viên tại các trường đại học tại TP. Hồ Chí Minh như sau:

Về phong cách lãnh đạo chuyển đổi:

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng, một nhà lãnh đạo mang phong cách chuyển đổi - tức là có sự ảnh hưởng bằng phẩm chất và hành vi, có khả năng truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và có sự quan tâm đến từng cá nhân - sẽ giúp cho kết quả công việc của nhân viên được nâng cao thông qua sự tự tin và sự sáng tạo của họ. Do đó, để cải thiện kết quả làm việc của giảng viên và nhân viên, các trường đại học cần chú ý nâng cao sự tự tin và sáng tạo của giảng viên, nhân viên và một trong những cách tốt nhất là phát triển phong cách chuyển đổi cho các nhà lãnh đạo.

Về nâng cao sự hài lòng trong công việc của giảng viên và nhân viên:

+ Giải pháp yếu tố tiền lương và các khoản phúc lợi: Kết quả nghiên cứu cho thấy, tiền lương và các khoản phúc lợi tại các Trường chưa thật sự tạo nên sự hài lòng của giảng viên. Trường nên căn cứ vào hiệu quả công việc của từng giảng viên để đề ra cơ chế trả lương phù hợp, trên cơ sở tính chất công việc mà giảng viên đóng góp nhằm thể hiện tính khách quan và công bằng, tạo động lực để giảng viên nhiệt tình với công việc mình đang làm, chất lượng và hiệu quả công việc sẽ tăng cao hơn và cũng góp phần thu hút và giữ lại được một lực lượng giảng viên có trình độ cao.+ Giải pháp yếu tố chính sách quản lý: Kết quả cho thấy chính sách quản lý tại các trường chưa thật sự thuyết phục và làm hài lòng giảng viên. Giải pháp cấp thiết đối với các trường là làm cho chính sách mà Trường ban hành thật sự được giảng viên chấp nhận, chính vì thế Trường cần rõ ràng trong các chính sách, công bằng cho các giảng viên và minh bạch trong toàn trường.

+ Giải pháp yếu tố đặc điểm tính chất công việc: Trường thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu chuyên môn nhằm học hỏi kinh nghiệm và nâng cao chuyên môn, cập nhật tính mới, đồng thời phát huy tính sáng tạo của giảng viên, giảng viên rất hài lòng khi làm việc trong sự tìm hiểu tri thức mới, kích thích sự sáng tạo và học hỏi kinh nghiệm. Bên cạnh đó, Trường cần thay đổi theo hướng tích cực các hoạt động dạy và học để giảng viên cập nhật mới nhằm tránh sự nhàm chán trong giảng dạy và nghiên cứu bởi những lý thuyết mà không có thực hành.

Ngoài ra, theo kết quả phân tích SEM ta thấy, 2 nhân tố Môi trường làm việc và Văn hoá tổ chức tuy không ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc, tuy nhiên 2 nhân tố này có ảnh hưởng đến Sự hài lòng trong công việc. Vì vậy, các trường cần làm tốt 2 nhân tố này để nâng cao sự hài lòng của giảng viên và nhân viên, từ đó gia tăng hiệu quả làm việc của họ.

Về môi trường làm việc:

Như đã phân tích ở trên, môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng, hiệu quả chung của nhà trường.

+ Nhà trường nên chú trọng tạo ra môi trường làm việc cởi mở, thoải mái. Thay vì quá gò bó về giờ giấc làm việc thì nhà trường nên chú trọng hơn tới kết quả mà nhân viên mang lại.

+ Tạo môi trường làm việc công khai, minh bạch: Một môi trường chuyên nghiệp không chỉ minh bạch về các khoản tiền lương, khen thưởng mà còn được xây dựng và phát triển dựa trên những quy chuẩn làm việc nhất định. Nhân viên, giảng viên sẽ có quyền được tham gia đóng góp, cải thiện những bất cập trong cơ chế hoạt động của nhà trường.

+ Cải thiện chế độ đãi ngộ: Việc thể hiện sự quan tâm tới nhân viên thông qua các chế độ đãi ngộ như tăng lương thưởng, nghỉ phép, du lịch,… sẽ giúp họ có thêm động lực để ngày càng cống hiến và hoàn thành tốt công việc.

Về văn hóa tổ chức:

Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa văn hoá tổ chức và vấn đề tạo động lực nâng cao sự hài long của giảng viên và nhân viên. Trong mối quan hệ này, bài viết đưa ra một số khuyến nghị góp phần xây dựng văn hoá tổ chức để có thể tạo được động lực làm việc cho người lao động.

+ Xây dựng tinh thần đoàn kết trong nhà trường.

+ Xây dựng bầu không khí văn hoá cởi mở, tin cậy lẫn nhau trong nhà trường.

+ Xây dựng văn hoá tổ chức hướng tới con người, tôn trọng con người.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Bass, B. (1985). From Transactional to Transformational Leadership: learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.

2. Bass, B., Avolio B.; Jung, D., & Berson, Y. (2003). Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), 207-218.

3. Muhammad Ridlwan (2021). The Effect of Situational Leadership and Organizational Culture on Employee Performance Through Job Satisfaction. http://dx.doi.org/10.18415/ijmmu.v8i3.2378.

4. Khang, L. A. (2013). Nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Sự tín nhiệm và gắn kết tổ chức trong bối cảnh Việt Nam [Research leadership transformational styles: Credibility and organizational cohesion in the Vietnamese context]. Tạp Chí Khoa Học Trường Đại Học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 4(32), 50-60.

5. Tri, C. M., & Ut, C. T. (2017). Tác động của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ công chức các cơ quan chuyên môn tại tỉnh Sóc Trăng [The impact of leadership style factors on the performance of civil servants and professional agencies in Soc Trang province]. Tạp Chí Khoa Học Đại Học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 54(3), 37-57.

ThS. Tiêu Nguyên Thảo, ThS. Khúc Đình Nam, ThS. Nguyễn Thị Bình Minh

Trường Đại học Nông Lâm TP. Hồ Chí Minh