TCDN - Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức và môi trường làm việc đến hiệu quả công việc của giảng viên và nhân viên tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

TÓM TẮT: 

Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức và môi trường làm việc đến hiệu quả công việc của giảng viên và nhân viên tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu nghiên cứu thực nghiệm được thu thập thông qua việc khảo sát 350 giảng viên và nhân viên tại một số trường đại học tiêu biểu ở Tp. Hồ Chí Minh (Tp. HCM). Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy có 3 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của giảng viên và nhân viên, bao gồm: (i) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, (ii) Môi trường làm việc, (iii) Văn hóa tổ chức. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy 3 yếu tố ảnh hưởng được sắp xếp theo thứ tự mức độ giảm dần như sau: (i) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, (ii) Môi trường làm việc, (iii) Văn hóa tổ chức. Cuối cùng nghiên cứu cũng trình bày một số hàm ý chính sách và hướng nghiên cứu tiếp theo.

1. Mở đầu

Phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, môi trường làm việc là một trong những yếu tố có ảnh hưởng đáng kể trong việc quản lý nguồn nhân lực, tác động đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Đây là những yếu tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức. Vậy, phong cách lãnh đạo nào có tác động tích cực đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên? Trên thế giới có khá nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và chuyển hóa cho kết quả tác động khác nhau đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên như nghiên cứu của Rachmawati (2015), Awamleh và Al-Dmour (2011), Nazim (2016),… Ở Việt Nam cũng có một vài nghiên cứu về mảng đề tài này của tác giả (Khang, 2013; Tri & Ut, 2017) nhưng còn ít (thậm chí hầu như không có) nhất là đối với lĩnh vực là các cơ sở giáo dục đại học. Trong khi đó, thực trạng cán bộ nhân viên, giảng viên không hài lòng với môi trường làm việc ở các cơ sở giáo dục đại học, nhất là các cơ sở giáo dục công dẫn đến việc chuyển dịch ra các cơ quan hay doanh nghiệp bên ngoài đang là vấn đề đáng quan tâm hiện nay. Tình trạng cán bộ nhân viên tại các cơ sở giáo dục đại học làm việc hiệu suất thấp làm cho sinh viên phàn nàn, kém hài lòng cũng xuất hiện nhiều hơn. Thực trạng đó do nhiều nguyên nhân, một trong những nguyên nhân là do cách điều hành của người lãnh đạo, quản lý. Mục đích của nghiên cứu này để tìm hiểu các yếu tố nào thuộc về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức và môi trường làm việc có tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên, mức độ tác động là bao nhiêu, tác động tích cực hay tiêu cực. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp giúp cho người lãnh đạo xây dựng hành vi lãnh đạo phù hợp, môi trường làm việc tốt, xây dựng văn hóa nơi cơ quan luôn thích ứng tốt theo thời gian nhằm nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc cho cán bộ nhân viên, giảng viên.

2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khái niệm lãnh đạo: Lãnh đạo là chủ đề được nhiều học giả nghiên cứu với các cách tiếp cận khác nhau. Stogdill (1957) đã định nghĩa lãnh đạo là hành vi cá nhân để hướng dẫn một nhóm đạt được mục tiêu chung của nhóm đó. Fry (2003) giải thích lãnh đạo như việc sử dụng chiến lược hàng đầu để tạo động lực thúc đẩy và tăng cường tiềm năng của nhân viên cho sự tăng trưởng và phát triển. Sự lãnh đạo đó là một quá trình xã hội và giữa các cá nhân. Theo Hart (1980), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức. (Hersey và Blanchard, 1982) cũng có cùng cách nhìn về lãnh đạo với các học giả trước đó khi cho rằng lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng lên một cá nhân hay một nhóm người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Khái niệm Phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Bass (1985) đã định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi là cách thức gây ảnh hưởng thông qua những phẩm chất và hành vi lôi cuốn, khơi dậy động lực, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ sáng tạo và quan tâm đến từng cá nhân khi đối xử với nhân viên. Những hành vi này làm thay đổi nhân viên, giúp họ phát huy tối đa tiềm năng và đạt được mức hiệu quả cao nhất trong công việc qua đó đạt được mục tiêu của tổ chức.

Khái niệm kết quả thực hiện công việc: Borman & Motowidlo (1993) đã định nghĩa: “Kết quả thực hiện công việc của nhân viên là tổng hợp các hành vi của nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức. Borman & Motowidlo cho biết, nếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chỉ dựa vào các chỉ tiêu kết quả sẽ không chính xác vì kết quả thực hiện công việc còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố bên ngoài không kiểm soát được, trong khi hành vi của mỗi nhân viên phần lớn do ý thức chủ quan của nhân viên đó. Theo Cambell (2004), kết quả thực hiện công việc gồm tất cả những hành động và hành vi có liên quan đến mục tiêu của tổ chức và có thể đo lường được.

Khái niệm về văn hóa tổ chức: Hiện nay, có nhiều định nghĩa xoay quanh về khái niệm văn hóa tổ chức (VHTC) như: Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền trong thời gian dài (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.); Văn hóa tổ chức là niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong tổ chức” (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M)…

Dù được định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau, nhưng có thể thống nhất định nghĩa về như sau: VHTC chính là hệ thống các giá trị, quan niệm và nguyên tắc hành vi được chia sẻ bên trong doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và cách thức hành động của các thành viên, tạo nên bản sắc riêng của mỗi tổ chức.

Khái niệm môi trường làm việc nơi công sở:

Boisvert (1977) là một nhóm các kết quả có tác động tích cực đến đời sống nơi làm việc đối với từng cá nhân, tổ chức và xã hội.

Carlson (1980) là cả mục tiêu và quá trình thực hiện liên tục để đạt được mục tiêu. Khi là mục tiêu, môi trường làm việc nơi công sở hay chất lượng của môi trường làm việc là sự cam kết của tổ chức để cải thiện công việc: tạo ra sự thu hút, sự thỏa mãn và công việc hiệu quả và môi trường làm việc cho mọi người ở mọi cấp bậc của tổ chức. Khi là một quá trình, môi trường làm việc nơi công sở hay chất lượng của môi trường làm việc kêu gọi những nỗ lực để thực hiện mục tiêu này thông qua sự tham gia tích cực của tất cả các cá nhân trong tổ chức.

Mô hình sự tác động của lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức đến hiệu quả làm việc thông qua sự hài lòng của người lao động của Muhammad Ridlwan; Dian Alfia Purwandari; Tantri Yanuar Rahmat Syah (2021):

Nghiên cứu cho rằng hiệu suất là một yếu tố thiết yếu trong một tổ chức; tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi văn hóa lãnh đạo và tổ chức. Lãnh đạo tốt và văn hóa tổ chức tốt sẽ tạo sự hài lòng trong công việc cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức. Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra và phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức đến hiệu suất của nhân viên với sự hài lòng trong công việc như một biến can thiệp. Nghiên cứu này sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính thông qua việc điều tra một mẫu gồm 275 nhân viên quản lý phòng cháy và chữa cháy của chính quyền Bắc Jakarta. Kết quả cho thấy lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức không có mối quan hệ đáng kể với hiệu suất làm việc. Tuy nhiên, lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức có tác động tích cực và ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc, trong khi sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực và đáng kể đến Hiệu suất của nhân viên. Có ý kiến cho rằng tổ chức cần quan tâm đến sự hài lòng trong công việc đó là một yếu tố quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất của nhân viên.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu của Muhammad Ridlwan; Dian Alfia Purwandari; Tantri Yanuar Rahmat Syah (2021)

Nguồn: Muhammad Ridlwan; Dian Alfia Purwandari & ctg (2021)ư

Xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu của mình dựa trên việc tổng hợp các công trình nghiên cứu đã được công bố có liên quan, kết hợp với sự nghiên cứu khám phá trên nền tảng mô hình của Muhammad Ridlwan; Dian Alfia Purwandari; Tantri Yanuar Rahmat Syah (2021). Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc với 3 nhóm yếu tố bao gồm: Lãnh đạo chuyển đổi, Văn hóa tổ chức, Môi trường làm việc. Mô hình nghiên cứu được trình bày theo hình dưới đây:

Hình 2: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc

- Lãnh đạo chuyển đổi: Vai trò của người lãnh đạo là rất quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua việc cải thiện hiệu suất bằng cách đảm bảo sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Ở đây, mức độ hài lòng với công việc của nhân viên có thể thay đổi từ người với người, địa điểm, công việc, cũng như tổ chức với tổ chức. Một nghiên cứu được thực hiện bởi (Santhiyavalli & Shyji, 2014) kết luận rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực và đáng kể đến sự hài lòng trong công việc. Mặt khác, sự tồn tại của sự chỉ đạo và hiểu biết tốt và chính xác có thể làm tăng tác động tích cực đến hiệu suất của nhân viên (Ferdianto và cộng sự, 2019). Theo (Rahadiyan et al., 2019) trong nghiên cứu của họ, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực và đáng kể đến hiệu suất, trong đó lãnh đạo tốt có thể cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên.

H1: Lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệ cùng chiều với hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức.

- Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là một hệ thống giá trị hoặc biểu tượng được hiểu, tin tưởng và tuân theo bởi tất cả các nhân viên để nó sẽ thiết lập mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp. Có một mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng trong công việc (Pawirosumarto et al., 2017). Văn hóa tổ chức có tác động tích cực và đáng kể đến sự hài lòng trong công việc. Kết quả của một nghiên cứu được thực hiện bởi (Tannady et al., 2019) cho thấy văn hóa tổ chức đóng vai trò vai trò tích cực và quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất của nhân viên. Các yếu tố của văn hóa tổ chức như quản lý thay đổi, đạt được mục tiêu, tinh thần đồng đội và sức mạnh văn hóa có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc, nhưng với cường độ khác nhau (Saad & Abbas, 2018).

H2: Văn hóa tổ chức có mối quan hệ cùng chiều với hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức.

- Môi trường làm việc: Theo Nguyễn Đình Thọ và các cộng sự (2014) đã khẳng định rằng môi trường làm việc có tác động tích cực và là nhân tố hết sức quan trọng tác động đến hiệu quả công việc.

H3: Môi trường làm việc có mối quan hệ cùng chiều với hiệu quả làm việc của nhân viên.

3. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu trải qua hai giai đoạn: Giai đoạn thứ nhất là nghiên cứu định tính nhằm mục đích xây dựng và củng cố mô hình nghiên cứu lý thuyết thông qua trao đổi trực tiếp với một số chuyên gia trong lĩnh vực về nhân sự cũng như nghiên cứu về các đề tài cùng lĩnh vực nghiên cứu đã được công bố trước đó. Giai đoạn thứ hai là nghiên cứu định lượng để xác định và đo lường các yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Tất cả các thang đo trong nghiên cứu này đều là thang đo đa biến. Các thang đo này sử dụng dạng Likert 5 điểm với: 1 là hoàn toàn không đồng ý, cho đến 5 là hoàn toàn đồng ý. Nghiên cứu này sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi chi tiết với đối tượng điều tra khảo sát là các giảng viên và nhân viên thuộc các trường đại học tại thành phố Hồ Chí Minh, cụ thể sẽ khảo sát tại các trường đại diện như: đại học Nông Lâm, đại học Hutech, đại học Văn Lang, đại học Huflit, đại học Khoa Học Xã Hội và Nhân Văn, đại học Mở. Số liệu thứ cấp: niên giám thống kê, số liệu báo cáo của các trường, sách, báo, tạp chí, có liên quan đến chủ đề nghiên cứu. Kích thước của mẫu áp dụng trong nghiên cứu dựa trên yêu cầu của phân tích nhân tố khám phá EFA. Theo nghiên cứu của Hair & cộng sự (1998), theo nhận định của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì cỡ mẫu ít nhất phải bằng 5 lần số biến quan sát. Với mô hình nghiên cứu có 28 biến quan sát, kích thước mẫu tố thiểu là 140 mẫu. Do đó, kích cỡ mẫu áp dụng cho nghiên cứu này là 350. Tổng số phiếu phát ra là 380, thu về sau khi loại bỏ phiếu không hợp lệ để đưa vào thực hiện nghiên cứu chính thức là 350 (thỏa mãn điều kiện kích thước mẫu cần thiết) được mã hóa và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.

4. Kết luận và một số hàm ý chính sách

Nghiên cứu “ Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, môi trường làm việc đến hiệu quả làm việc của cán bộ giảng viên và nhân viên - trường hợp các trường ĐH tại TPHCM” có kết quả nghiên cứu định tính đưa ra mô hình chính thức gồm 3 nhân tố với 18 biến quan sát: (1) Lãnh đạo chuyển đổi, (2) Văn hóa tổ chức, (3) Môi trường làm việc. Nghiên cứu định lượng sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá các biến quan sát. Mẫu hợp lệ trong nghiên cứu định lượng là 350. Phần mềm SPSS 20 được sử dụng để xử lý số liệu. Kết quả phân tích nhân tố EFA có 15 biến được giữ lại và nhóm thành 3 nhân tố giống như ban đầu gồm: Lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức và môi trường làm việc. Ba nhân tố này được đưa vào phân tích hồi quy để đo lường mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến hiệu quả công việc.

Ta có mô hình hồi quy cho các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc là:

Hiệu quả công việc = -1,634 + 0,518*Lãnh đạo chuyển đổi + 0,156* Văn hóa tổ chức + 0,253*Môi trường làm việc

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy có 3 nhân tố tác động đến hiệu quả công việc của giảng viên và nhân viên tại các trường đại học thuộc khu vực TPHCM xếp từ cao cho đến thấp là: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Môi trường làm việc và cuối cùng là Văn hóa tổ chức. Dựa vào kết quả trên, tác giả đề xuất một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công việc của giảng viên và nhân viên tại các trường đại học trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh như sau:

Về phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng, một nhà lãnh đạo mang phong cách chuyển đổi - tức là có sự ảnh hưởng bằng phẩm chất và hành vi, có khả năng truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và có sự quan tâm đến từng cá nhân - sẽ giúp cho kết quả công việc của nhân viên được nâng cao thông qua sự tự tin và sự sáng tạo của họ. Do đó, để cải thiện kết quả làm việc của giảng viên và nhân viên, các trường đại học cần chú ý nâng cao sự tự tin và sáng tạo của giảng viên, nhân viên và một trong những cách tốt nhất là phát triển phong cách chuyển đổi cho các nhà lãnh đạo.

Về môi trường làm việc: Như đã phân tích ở trên, môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng, hiệu quả chung của nhà trường.

+ Nhà trường nên chú trọng tạo ra môi trường làm việc cởi mở, thoải mái. Thay vì quá gò bó về giờ giấc làm việc thì nhà trường nên chú trọng hơn tới kết quả mà nhân viên mang lại. Việc quản lý nhân viên như một “doanh trại quân đội” không những không giúp nhà trường phát triển hơn mà còn là yếu tố kìm hãm tinh thần, hiệu quả công việc của mọi người.

+ Tạo môi trường làm việc công khai, minh bạch: Một môi trường chuyên nghiệp không chỉ minh bạch về các khoản tiền lương, khen thưởng mà còn được xây dựng và phát triển dựa trên những quy chuẩn làm việc nhất định. Nhân viên, giảng viên sẽ có quyền được tham gia đóng góp, cải thiện những bất cập trong cơ chế hoạt động của nhà trường.

+ Cải thiện chế độ đãi ngộ: Việc thể hiện sự quan tâm tới nhân viên thông qua các chế độ đãi ngộ như tăng lương thưởng, nghỉ phép, du lịch,… sẽ giúp họ có thêm động lực để ngày càng cống hiến và hoàn thành tốt công việc.

Về văn hóa tổ chức: Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa văn hoá tổ chức và vấn đề tạo động lực nâng cao hiệu suất làm việc cho người lao động. Trong mối quan hệ này, bài viết đưa ra một số khuyến nghị góp phần xây dựng văn hoá tổ chức để có thể tạo được động lực làm việc cho người lao động.

+ Xây dựng tinh thần đoàn kết trong nhà trường

Cần phải xem nơi mình công tác là một gia đình lớn, mỗi thành viên phải có trách nhiệm hành động vì sự tồn tại và phát triển của nhà trường. Ở đó, lợi ích của nhà trường và người lao động là một. Muốn vậy, nhà trường không chỉ quan tâm đến đời sống vật chất (tiền lương và các đãi ngộ khác) mà còn phải quan tâm tới đời sống tinh thần của người lao động (tổ chức thi đấu thể thao, giao lưu văn nghệ, chương trình dã ngoại). Từ đó, xây dựng tâm lý lành mạnh thể hiện ở sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, cùng nhau thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

+ Xây dựng bầu không khí văn hoá cởi mở, tin cậy lẫn nhau trong nhà trường

Bầu không khí văn hoá cởi mở, tin cậy lẫn nhau được hình thành từ việc thu hút sự tham gia của các nhân viên, giảng viên, lắng nghe ý kiến của họ, khuyến khích lòng tận tuỵ vì sự thành công của tổ chức. Nhà trường cần đưa nhân viên, giảng viên vào quá trình ra quyết định, tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định. Các cá nhân sẽ có cơ hội để phát huy sáng kiến và cảm nhận được ý nghĩa sự đóng góp của mình trong tập thể. Từ đó, nhân viên làm việc sẽ có động lực hơn, tận tuỵ hơn với tổ chức, năng suất cao hơn và thoả mãn với công việc hơn.

+ Xây dựng văn hoá tổ chức hướng tới con người, tôn trọng con người

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Tổ chức cần quan tâm tới các thành viên của mình. Muốn thúc đẩy hiệu suất công việc, muốn động viên nhân viên, cấp quản trị phải kích thích bằng vật chất và tinh thần. Trong đó, việc kích thích bằng lương bổng và tiền thưởng là nguồn động viên cơ bản và quan trọng nhất.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo: Nghiên cứu này có một số hạn chế nhất định. Một là, nghiên cứu chỉ thực hiện tại một số trường đại học tại thành phố Hồ Chí Minh, khả năng tổng quát của nghiên cứu sẽ tốt hơn nếu được tiến hành trên tất cả các trường đại học toàn địa bàn Tp. Hồ Chí Minh cũng như tại một số tỉnh thành phố khác của Việt Nam. Hai là, nghiên cứu này chỉ xem xét một số ba yếu tố tác động đến hiệu quả công việc của giảng viên và nhân viên tại các trường đại học thuộc thành phố Hồ Chí Minh, trên thực tế có thể có rất nhiều yếu tố khác nữa mà nghiên cứu này chưa xem xét hết.

Nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn trường đại học Nông Lâm TPHCM đã tài trợ kinh phí cho việc thực hiện nghiên cứu này (Mã số: CS-CB23-KT-02).

Tài liệu tham khảo:

1. Bass, B. (1985). From Transactional to Transformational Leadership: learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.

2. Bass, B., Avolio B.; Jung, D., & Berson, Y. (2003). Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), 207-218.

3. Burns, J.M. (1978). Leadership. N.Y: Harper and Raw.

4. Borman WC, Motowidlo SJ. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In: Schmitt N, Borman WC, editors. Personnel Selection in Organizations San Francisco, CA: Jossey Bass; p.71-98.

5. Muhammad Ridlwan (2021). The Effect of Situational Leadership and Organizational Culture on Employee Performance Through Job Satisfaction. http://dx.doi.org/10.18415/ijmmu.v8i3.2378.

6. Nazim, F. (2016). Principals’ transformational and transactional leadership style and job satisfaction of college teachers. Journal of Education and Practice, 7(34), 18-22.

Th.S Tiêu Nguyên Thảo - Th.S Khúc Đình Nam - Th.S Nguyễn Thị Bình Minh

Trường Đại học Nông Lâm TP. Hồ Chí Minh