Bà Hà Thu Thanh, Phó chủ tịch VTCA, Chủ tịch Hội đồng thành viên Deloitte Việt Nam khẳng định quản trị chiến lược hiệu quả luôn là vấn đề tối quan trọng cần đặt ra trong mọi điều kiện hoạt động bình thường hay điều kiện tăng trưởng phát triển và càng trở nên cần thiết khi doanh nghiệp đứng trước một cuộc đại khủng hoảng toàn diện như Covid-19.

Trong Diễn đàn “Từ sống sót đến thịnh vượng” với chủ đề “Vững vàng vượt khủng hoảng” được tổ chức dành cho các doanh nghiệp tư nhân lớn nhất tại Việt Nam vừa qua, bà Hà Thu Thanh đã chia sẻ về cách thức quản trị giúp doanh nghiệp có thể sống sót và hưng thịnh sau khủng hoảng.

Bà đánh giá thế nào về ảnh hưởng của đại dịch Covid 19 đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp?

Đại dịch Covid-19 là ví dụ điển hình cho cuộc khủng hoảng gây tác động mạnh, sâu, rộng và lâu dài đến doanh nghiệp, trực tiếp ảnh hưởng đến tỷ lệ tăng trưởng của doanh nghiệp, khi hoạt động sản xuất kinh doanh bị gián đoạn, doanh thu giảm do đứt gãy chuỗi cung ứng, thiếu hụt nguồn vốn lưu động, thị trường bị thu hẹp hoặc đóng cửa.

Nhiều doanh nghiệp cho rằng, phát triển bền vững là vấn đề chỉ nên cân nhắc trong điều kiện phát triển bình thường. Tuy nhiên, những vấn đề mà nhiều doanh nghiệp đang đối mặt trong giai đoạn khủng hoảng lại chính là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc này trong dài hạn. Bởi lẽ, phát triển bền vững là sự phát triển dựa trên những giá trị bao gồm hệ thống quản trị của công ty, văn hóa của công ty, đội ngũ con người của doanh nghiệp, nhằm hiện thực hóa mục tiêu chung.

Nhìn từ mặt tích cực, đại dịch Covid-19 có thể nói đã mở ra cơ hội để các lãnh đạo doanh nghiệp nhìn thấy sự lỏng lẻo, thiếu kết nối trong chính hệ thống quản trị của mình, từ đó củng cố hệ thống quản trị, giữ chân nhân tài.

Theo quan sát của chúng tôi trong thời gian qua, phản ứng đầu tiên của các lãnh đạo doanh nghiệp là ngay lập tức quản trị và quản lý nguồn lực đang có, để giảm thiểu tác động của đại dịch và tối đa hóa hiệu quả các nguồn lực sẵn có.

Tuy nhiên, để phát triển bền vững, thay vì cắt giảm nhân sự, doanh nghiệp có thể thay đổi phương thức hoạt động. Ví dụ, một số doanh nghiệp trong lĩnh vực khách sạn vẫn duy trì số lượng nhân viên vận hành, nhưng sắp xếp và bố trí giờ làm một cách hợp lý để đảm bảo toàn bộ nhân viên vẫn có nguồn thu nhập dù hạn hẹp, và để chuẩn bị cho sự quay trở lại mạnh mẽ trong tương lai. Hoặc trong lĩnh vực bán lẻ, theo Báo cáo Bán lẻ của Deloitte Việt Nam vừa công bố đầu tháng 7 vừa qua, các doanh nghiệp bán lẻ đã tăng cường tập trung vào gia tăng các tương tác kỹ thuật số thay vì tương tác vật lý, dẫn đến bước tăng trưởng nhảy vọt trong bán hàng đa kênh, với tổng doanh số bán lẻ hàng hóa tăng 1,9 triệu tỷ đồng, tương đương 3,4%, so với 6 tháng đầu năm 2019.

Trong tình hình hiện tại, doanh nghiệp có thể sử dụng cách tiếp cận và mô hình nào để nhận biết các ưu tiên và lựa chọn cách kinh doanh phù hợp, thưa bà?

Nhóm doanh nghiệp cần lựa chọn định vị chiến lược phù hợp tùy thuộc vào phân tích tương quan giữa mức độ ảnh hưởng của khủng hoảng và mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp. Deloitte đã nghiên cứu và đưa ra các chiến lược cho từng nhóm doanh nghiệp. Cụ thể:

Đối với nhóm các doanh nghiệp chưa thực sự sẵn sàng để vượt qua khủng hoảng có thể phát triển theo chiến lược “Cần vượt sóng” (nhóm ảnh hưởng thấp), “Vẫn trôi nổi” (nhóm ảnh hưởng cao), hoặc lên “Kế hoạch cho tái sinh” (nhóm ảnh hưởng trung bình);

Nhóm thứ hai là các doanh nghiệp có độ sẵn sàng ở mức độ trung bình, có thể lựa chọn chiến lược “Tăng cường vị trí dẫn đầu”, “Phá vỡ ranh giới truyền thống”, hay “Tăng tốc thay đổi”;

Cuối cùng là nhóm doanh nghiệp tận dụng được khủng hoảng như cơ hội để đổi mới, chúng tôi khuyến nghị chuẩn bị kế hoạch cho các kịch bản “Sẵn sàng hưng thịnh”, “Chuyển đổi nhanh chóng”, hay “Nhanh chóng tái tạo”.

Sau khi lựa chọn được chiến lược phù hợp, lãnh đạo các doanh nghiệp sẽ cần lựa chọn các giải pháp kiến thiết phù hợp từ chiến lược đến tài chính, mô hình kinh doanh, và công nghệ tùy thuộc vào nguồn lực và ưu tiên của từng doanh nghiệp, để có thể đưa chiến lược đi vào thực tiễn.

Theo khảo sát gần đây của Deloitte, ưu tiên chiến lược được các lãnh đạo quan tâm nhất bao gồm: Những thay đổi lâu dài về hành vi của người tiêu dùng và khả năng tương tác với khách hàng (chiếm khoảng 70% tỷ lệ doanh nghiệp tham gia khảo sát); Công nghệ và hệ thống sẽ trở thành “việc thường ngày của doanh nghiệp” (61%); và duy trì các mô hình kinh doanh mới (45%).

Trong mọi điều kiện hoạt động dù phát triển tốt hay khủng hoảng, vai trò của lãnh đạo trong quản trị nên được phát huy như thế nào, thưa bà?

Để đi từ “sống sót” đến “hưng thịnh”, doanh nghiệp cần có đủ ba yếu tố, trong đó có hai yếu tố như tôi đã chia sẻ ở trên. Một là, định vị chiến lược, lựa chọn đúng mô hình kinh doanh, xác định đúng các ưu tiên. Hai là, doanh nghiệp tìm ra đúng các giải pháp kiến thiết trên cả bốn trụ cột bao gồm chiến lược, tài chính, mô hình kinh doanh và công nghiệp. Và yếu tố không thể thiếu chính là nhà lãnh đạo kiên tâm.

Các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường đầu tư được đánh giá tương đối thuận lợi như tại Việt Nam, hầu như chưa từng trải qua cuộc khủng hoảng cả về y tế và kinh tế tương tự như đại dịch Covid-19 lần này. Do đó, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ không tránh khỏi tình trạng bị động, thậm chí hoảng loạn, hay lúng túng trong việc giải quyết các khó khăn, xử lý cuộc khủng hoảng toàn diện lần này. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo thực sự kiên tâm và bền bỉ chèo lái, thì các con thuyền “doanh nghiệp” vẫn có khả năng vượt bão không chỉ đại dịch Covid-19, mà cả những đợt khủng hoảng tiềm ẩn trong tương lai.

Để đưa doanh nghiệp từ “sống sót” đến “hưng thịnh” bằng sự duy trì hay gìn giữ, các nhà lãnh đạo cần duy trì tầm ảnh hưởng trên con đường đưa doanh nghiệp đến hưng thịnh.

Đầu tiên, duy trì đội ngũ nhân tài. Nhà lãnh đạo nắm bắt và đồng cảm với những thách thức mà nhân viên đang gặp phải - rất nhiều trong số đó không thể kết thúc trong một sớm một chiều. Các cuộc đối thoại thẳng thắn là cốt lõi trong việc duy trì đội ngũ nhân tài, để từ đó lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra được các quyết định táo bạo nhưng đúng đắn.

Những cuộc đối thoại là lúc lãnh đạo doanh nghiệp truyền tải những thông điệp chân thực, về hiện trạng, nguyên nhân dẫn đến quyết định xử lý những tình huống khó khăn như đóng cửa doanh nghiệp, cắt giảm nhân sự, nhân viên tạm nghỉ… Đây cũng là cơ hội để được lắng nghe những lời gan ruột của nhân viên – dù có là những lời lãnh đạo không muốn hay không thoải mái, nhưng đó là những điều giúp lãnh đạo đưa ra quyết định chính xác hơn.

Thứ hai, duy trì tổ chức, để hưng thịnh được doanh nghiệp cần áp dụng cả chiến lược tấn công và phòng thủ. Sự dũng cảm của nhà lãnh đạo có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định ngắn hạn với tầm nhìn dài hạn. Hơn bao giờ hết, doanh nghiệp cần bảo toàn và tạo ra giá trị mới cho các bên liên quan trong dài hạn thông qua hỗ trợ cho người lao động, các ngành nghề, cộng đồng và nền kinh tế nói chung. Trong giai đoạn đối phó với khủng hoảng, hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thấy rằng họ cần giữ thế phòng thủ bằng việc duy trì các giá trị, giữ chân nhân tài, giữ khách hàng và trên hết là duy trì “sự sống” cho doanh nghiệp.

Nhưng để “hưng thịnh” được trong giai đoạn “bình thường mới”, lãnh đạo kiên tâm phải chú tâm bảo vệ cả nguồn nhân lực và doanh nghiệp, trong khi vẫn dựa vào thời thế và có những bước ngược dòng để có thể vượt qua khủng hoảng, đồng thời có lợi thế cạnh tranh, đủ đà tiến về phía trước.

Thứ ba, duy trì khả năng lãnh đạo. Lãnh đạo các doanh nghiệp cần có trách nhiệm với mọi người, tổ chức của mình và với xã hội bằng cách đảm bảo rằng bản thân luôn khỏe mạnh về thể chất và minh mẫn về tinh thần, cho mục đích phụng sự tất cả mọi người trong dài hạn.

Trong những thời điểm căng thẳng, những nhà lãnh đạo như chúng ta dễ có xu hướng trở lại những thói quen lãnh đạo thủ cựu. Theo quan sát của tôi, những nhà lãnh đạo thành công nhất thường có ý thức tự giác ngộ cao và nhận thức rõ về những hạn chế của bản thân. Như ông David Brooks, tác giả và biên tập New York Times đã sử dụng hình ảnh ẩn dụ về hai ngọn núi để mô tả những nhà lãnh đạo hiệu quả: “Nếu như ngọn núi thứ nhất cần vượt qua là về việc xây dựng bản ngã và định nghĩa bản thân, thì ngọn núi thứ hai phải vượt qua chính là việc làm sao để hạ thấp cái tôi bản ngã và xóa bỏ sự tự tôn. Nếu như ngọn núi thứ nhất là về việc gom góp, thì ngọn núi thứ hai sẽ là về việc đóng góp.”

Thứ tư, duy trì tác động xã hội. Những nhà lãnh đạo kiên tâm, đóng một vai trò chủ động hơn nhiều trong việc tạo ra những ảnh hưởng đối với hệ thống và cơ cấu xã hội cho một mục đích cao đẹp hơn. Lãnh đạo hướng tới một mục đích cao đẹp hơn đòi hỏi sự đồng thuận và tuân phục, và sự tuân phục được tạo ra bởi tín nhiệm.

Tín nhiệm không phải là điều gì xa lạ hay vô hình, mà chính là sự trao đổi giá trị hữu hình, là thước đo của lãnh đạo kiên tâm. Những nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng 62% khách hàng khi đã cho rằng một nhãn hiệu là “đáng tin cậy” thì hầu như sẽ chỉ mua sản phẩm của hãng đó. Đối với một nhân viên có niềm tin cao độ vào quản lý của mình, khả năng nhân viên đó đi tìm kiếm những cơ hội nghề nghiệp mới chỉ bằng một nửa so với một nhân viên không thực sự tin tưởng quản lý của mình.

Bài toán của lãnh đạo doanh nghiệp là tìm ra cách thức giải quyết những vấn đề lớn trong xã hội bằng cách sử dụng tài sản của chính doanh nghiệp theo một phương thức vẫn vừa có thể tạo ra giá trị cho các cổ đông - hoặc thậm chí có thể tái cơ cấu doanh nghiệp để đồng nhất việc tạo ra giá trị cho cổ đông và tạo ra ảnh hưởng cho xã hội. Trong thời điểm đại dịch, nhiều doanh nghiệp đã nhanh chóng chuyển hướng kinh doanh, sản xuất tập trung vào các sản phẩm cần thiết cho mùa dịch như khẩu trang, quần áo bảo hộ,… chung tay với toàn xã hội chống dịch, vừa đảm bảo hoạt động kinh doanh liên tục vừa tạo ra doanh thu của doanh nghiệp.

Xin cảm ơn bà!

Thanh Phương (thực hiện)

Thiết kế: Mai Nguyễn