TCDN - Trong bối cảnh ngành dịch vụ ngày càng cạnh tranh, tổ chức hấp dẫn được xem là yếu tố then chốt giúp nâng cao trải nghiệm làm việc và năng suất lao động. Dữ liệu được thu thập từ 258 nhân viên tại các cơ sở lưu trú, nhà hàng, khách sạn tại xã Cần Giờ, TP.HCM.

Tóm tắt

Nghiên cứu này nhằm khảo sát thực trạng sự hấp dẫn tổ chức đến hiệu quả làm việc của nhân viên chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực du lịch và khách sạn tại xã Cần Giờ, TP.HCM. Trong bối cảnh ngành dịch vụ ngày càng cạnh tranh, tổ chức hấp dẫn được xem là yếu tố then chốt giúp nâng cao trải nghiệm làm việc và năng suất lao động. Dữ liệu được thu thập từ 258 nhân viên tại các cơ sở lưu trú, nhà hàng, khách sạn tại xã Cần Giờ, TP.HCM. Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất. Kết quả khảo sát được phân tích bằng thống kê mô tả, nhằm phản ánh mức độ cảm nhận của nhân viên về tổ chức và hiệu quả công việc. Từ đó, đề xuất một số gợi ý thực tiễn nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân sự trong ngành du lịch và khách sạn tại xã Cần Giờ, TP.HCM.

1. Đặt vấn đề

Ngành du lịch và khách sạn đang trở thành một trong những trụ cột chiến lược của nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn hậu đại dịch. Trong năm 2024, Việt Nam đã đón hơn 17,5 triệu lượt khách quốc tế và 110 triệu lượt khách nội địa, mang lại doanh thu khoảng 840 nghìn tỷ đồng, tăng gần 24% so với năm trước (Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, 2025). Sự tăng trưởng mạnh mẽ này đặt ra yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ nhân viên tuyến đầu, nhân tố then chốt trực tiếp quyết định đến chất lượng dịch vụ, hình thành trải nghiệm của khách hàng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nghiên cứu của Wang và cộng sự (2025) nhấn mạnh rằng năng lực xây dựng kết nối thiện cảm giữa nhân viên tuyến đầu và khách hàng không chỉ củng cố trải nghiệm tích cực mà còn đóng vai trò như một cơ chế xúc tác thúc đẩy sự thấu cảm, từ đó nâng cao mức độ hài lòng và duy trì lòng trung thành dài hạn. Không chỉ đảm nhiệm vai trò tuyến đầu trong chuỗi tương tác dịch vụ, nhân viên chăm sóc khách hàng (CSKH) còn là tác nhân cảm xúc chủ đạo, góp phần định hình trải nghiệm khách hàng và củng cố mức độ trung thành thương hiệu (Baum, 2018).

Chính vì vậy, việc đảm bảo điều kiện làm việc tích cực và nuôi dưỡng động lực nội tại cho nhân viên là yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển bền vững của các doanh nghiệp dịch vụ. Trong bối cảnh đó, sự hấp dẫn của tổ chức (Organizational Attractiveness – OA) nổi lên như một yếu tố nền tảng, có khả năng thúc đẩy cảm nhận tích cực của nhân viên về nơi làm việc, từ đó ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và hiệu quả công việc.

Mối liên hệ giữa sự hấp dẫn tổ chức và hiệu quả làm việc của nhân viên đã được củng cố vững chắc qua nhiều bằng chứng thực nghiệm. Lievens và Highhouse (2003) định nghĩa OA là mức độ cá nhân đánh giá tổ chức như một nơi làm việc lý tưởng, dựa trên các yếu tố như hình ảnh thương hiệu, cơ hội phát triển, môi trường làm việc và giá trị văn hóa. OA được chứng minh là yếu tố chiến lược giúp tổ chức tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc nâng cao khả năng phục vụ khách hàng, thúc đẩy đổi mới, mở rộng thị trường và đặc biệt là cải thiện hiệu quả tài chính và giá trị cổ đông (Collings, 2014; Suseno & Pinnington, 2017). Các nghiên cứu tiếp nối như Highhouse và cộng sự (2007) chỉ ra rằng OA không chỉ ảnh hưởng đến hành vi ứng tuyển mà còn tác động tích cực đến mức độ gắn bó, tinh thần chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, Kilson (2025) nhấn mạnh rằng OA là một yếu tố chiến lược không thể thiếu trong giữ chân nhân viên chất lượng, đặc biệt trong ngành dịch vụ đòi hỏi cao về cảm xúc như du lịch và khách sạn. Nhận thức cao về OA dẫn đến gia tăng mức độ cam kết tổ chức, động lực làm việc, giảm ý định nghỉ việc và cải thiện hiệu quả công việc. Điều này đặc biệt quan trọng trong các ngành dịch vụ, nơi cảm xúc và tương tác là yếu tố quyết định (Dassler & cộng sự, 2022). Tuy nhiên, theo Martinez-Hague (2024), việc xây dựng hình ảnh hấp dẫn trong quá trình tuyển dụng sẽ trở nên vô nghĩa nếu trải nghiệm thực tế sau khi gia nhập không đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên. Trong trường hợp đó, những kỳ vọng bị phá vỡ có thể làm suy giảm động lực làm việc, mức độ gắn bó, thậm chí ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc. Do đó, việc đo lường mức độ hấp dẫn của tổ chức từ góc nhìn của chính nhân viên đang làm việc là điều thiết yếu để đánh giá tính xác thực và bền vững của hình ảnh tuyển dụng mà tổ chức đã xây dựng.

Từ đó, có thể thấy rằng sự hấp dẫn của tổ chức không chỉ là công cụ thu hút nhân sự mà còn là yếu tố chiến lược góp phần duy trì hiệu quả làm việc và sự gắn bó lâu dài của đội ngũ nhân viên, đặc biệt trong ngành dịch vụ đòi hỏi cao về cảm xúc như du lịch và khách sạn. Trong bối cảnh xã Cần Giờ là một khu du lịch sinh thái đặc thù của TP.HCM, vẫn còn thiếu các nghiên cứu thực nghiệm chứng minh về mối liên hệ giữa mức độ hấp dẫn tổ chức và hiệu quả công việc của nhân viên chăm sóc khách hàng. Trên cơ sở đó, nghiên cứu hướng đến việc đề xuất các hàm ý quản trị phù hợp nhằm hỗ trợ doanh nghiệp dịch vụ tại Cần Giờ nói riêng và Việt Nam nói chung có thể xây dựng và duy trì hình ảnh tổ chức hấp dẫn từ bên trong, qua đó thúc đẩy mức độ gắn bó, cảm giác hạnh phúc, tinh thần sáng tạo của nhân viên. Những yếu tố này sẽ góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ chăm sóc khách hàng, đồng thời tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức trong bối cảnh đặc thù của ngành du lịch và khách sạn tại địa phương.

2. Các khái niệm trong nghiên cứu

2.1. Sự hấp dẫn của tổ chức

Sự hấp dẫn của tổ chức (Organizational Attractiveness) được hình thành qua việc nhà tuyển dụng xác định những giá trị độc đáo mà tổ chức mang lại cho nhân viên, gồm giá trị kinh tế (tiền lương, phúc lợi, an toàn công việc), giá trị chức năng (cơ hội phát triển, ứng dụng năng lực) và giá trị tâm lý (cảm giác thuộc về, văn hóa, hình ảnh thương hiệu) (Berthon & cộng sự, 2005; Ambler & Barrow, 1996). Theo Reis và cộng sự (2017), sự hấp dẫn của tổ chức không chỉ được quyết định bởi các yếu tố vật chất hay môi trường làm việc, mà còn phụ thuộc vào mức độ tính xác thực mà tổ chức thể hiện. Nói cách khác, khi doanh nghiệp tạo điều kiện để nhân viên được sống và hành động phù hợp với giá trị, niềm tin và bản sắc cá nhân của họ, thì cảm nhận về sự hấp dẫn của tổ chức sẽ được củng cố mạnh mẽ hơn.

2.2. Hiệu quả làm việc

Hiệu quả làm việc của nhân viên là mức độ mà một cá nhân hoàn thành công việc được giao một cách hiệu quả, góp phần vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Theo Campbell (1990), hiệu quả làm việc không chỉ phản ánh kết quả đầu ra mà còn bao gồm hành vi và nỗ lực hướng tới mục tiêu tổ chức. Motowidlo và Van Scotter (1994) bổ sung rằng hiệu quả làm việc bao gồm cả hiệu suất công việc chính thức và các hành vi hỗ trợ môi trường làm việc như hợp tác và linh hoạt. Trong bối cảnh ngành dịch vụ, đặc biệt là du lịch và khách sạn, Dassler và cộng sự (2022) nhấn mạnh rằng hiệu quả làm việc còn gắn liền với khả năng tương tác cảm xúc, phục vụ khách hàng và duy trì trải nghiệm tích cực.

3. Phương pháp nghiên cứu

3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Đối tượng nghiên cứu là những nhân viên chăm sóc khách hàng lĩnh vực du lịch và khách sạn đang làm việc tại xã Cần Giờ, Tp. HCM. Phương pháp lấy mẫu là phương pháp thuận tiện phi xác suất. Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên thang đo của các nghiên cứu trước đó và được dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt để phù hợp với bối cảnh Việt Nam. Tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát cho nhân viên thông qua phương pháp trực tuyến bằng Google Forms. Bảng câu hỏi gồm 5 biến: Sự hấp dẫn của tổ chức; hiệu quả làm việc; hạnh phúc chủ quan nhân viên; sự gắn kết trong công việc; sự sáng tạo trong công việc với 25 thang đo, mỗi thang đo sẽ được đánh giá bằng thang đo Likert 5 cấp độ, từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý). Các thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước. Những người trả lời được thông báo rõ ràng rằng dữ liệu thu thập được sẽ được giữ bí mật tuyệt đối và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

3.2. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu

Thống kê mô tả được sử dụng để phân tích các dữ liệu cơ bản về đặc điểm mẫu nghiên cứu như giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, vị trí làm việc, thu nhập hàng tháng. Sau đó, dữ liệu sẽ được phân tích bằng phương pháp thống kê điểm trung bình bằng SPSS. Do nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ nên ta có công thức tính giá trị khoảng cách:

Giá trị khoảng cách = (5-1)/5 = 0.8

Chúng ta sẽ có các đoạn giá trị:

· 1.00 – 1.80: Hoàn toàn không đồng ý

· 1.81 – 2.60: Không đồng ý

· 2.61 – 3.40: Bình thường

· 3.41 – 4.20: Đồng ý

· 4.21 – 5.00: Hoàn toàn đồng ý

Từ quy ước cho các đoạn giá trị, nhóm tác giả tiến hành đọc kết quả, diễn giải kết quả nghiên cứu đạt được.

4. Kết quả nghiên cứu

4.1. Thống kê mô tả:

Kết quả khảo sát 258 nhân viên cho thấy nữ giới chiếm đa số (62%), phản ánh đặc thù ngành dịch vụ chăm sóc khách hàng, nơi yêu cầu cao về giao tiếp, sự kiên nhẫn và tinh thần phục vụ là những kỹ năng thường gắn liền với lao động nữ. Về tình trạng hôn nhân, người độc thân chiếm 65,1%, phù hợp với đặc điểm công việc ca kíp linh hoạt, thường rơi vào buổi tối, cuối tuần và ngày lễ. Trình độ học vấn chủ yếu là đại học (62%), kế đến trung cấp/cao đẳng (26,4%) và THPT (11,6%), cho thấy xu hướng nâng cao năng lực chuyên môn và kỳ vọng phát triển nghề nghiệp của lực lượng lao động. Về độ tuổi, nhân sự trẻ chiếm ưu thế với nhóm 26-35 tuổi (53,9%) và 17-25 tuổi (40,3%), trong khi trên 35 tuổi rất ít, phản ánh đặc trưng ngành cần sức trẻ, năng động và linh hoạt. Phân bổ theo bộ phận cho thấy tiền sảnh (38,4%) và hỗ trợ khách (28,7%) tập trung đông đảo, trong khi các vị trí như buồng phòng, ẩm thực và quản lý chiếm tỷ lệ thấp hơn, gắn với yêu cầu kinh nghiệm. Xét về thâm niên, phần lớn nhân viên có kinh nghiệm từ 1-6 năm (hơn 50%), trong khi nhóm trên 7 năm chiếm tỷ lệ nhỏ, thể hiện tính luân chuyển lao động cao của ngành. Về thu nhập, đa số tập trung trong khoảng 8-13 triệu đồng/tháng (65,8%), phản ánh mặt bằng lương trung bình; nhóm thu nhập cao trên 13 triệu đồng chiếm tỷ lệ ít, thường gắn với vị trí quản lý hoặc chuyên môn cao.

4.2. Phân tích thống kê điểm trung bình

a) Thực trạng sự hấp dẫn của tổ chức

Trong nhóm biến sự hấp dẫn của tổ chức, giá trị trung bình tổng đạt 3,27; phản ánh mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức. Tuy nhiên, mức trung bình này vẫn cho thấy sự hấp dẫn của tổ chức chưa thật sự cao, hàm ý rằng các yếu tố thu hút nhân sự vẫn còn dư địa để cải thiện nhằm nâng cao hiệu quả duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể, biến HD3 có điểm trung bình cao nhất (3,36); thể hiện rằng các chính sách tuyển dụng, chế độ phúc lợi và cơ hội thăng tiến chính là yếu tố được đánh giá cao nhất trong cảm nhận của nhân viên. Đây là dấu hiệu tích cực cho thấy tổ chức đã có những chính sách nhân sự rõ ràng, minh bạch, tạo được niềm tin về khả năng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Ngược lại, biến HD1 và HD2 có điểm trung bình thấp hơn, phản ánh phần nào sự hạn chế trong nhận thức của nhân viên về môi trường làm việc lý tưởng cũng như mức độ cam kết với tổ chức. Đặc biệt, HD2 với nội dung thể hiện ý định rời đi nếu có nơi làm việc tốt hơn cho thấy một bộ phận nhân viên vẫn chưa thực sự gắn bó, dễ bị tác động bởi các yếu tố bên ngoài.

b) Thực trạng hạnh phúc chủ quan

Trong nhóm biến hạnh phúc chủ quan, HP1 có điểm trung bình 3,17; thể hiện mức độ tương đối tích cực điều này cho thấy rằng một bộ phận nhân viên cảm nhận được sự tương thích giữa công việc hiện tại và định hướng phát triển dài hạn của bản thân. Mức độ hài lòng này có thể đến từ việc tổ chức cung cấp môi trường làm việc thực tiễn, có tính cọ xát cao với khách hàng, qua đó giúp nhân viên trau dồi kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và phát triển năng lực chuyên môn trong lĩnh vực dịch vụ. Tuy nhiên, điểm số chỉ ở mức trung bình khá cho thấy sự liên kết giữa vai trò công việc hiện tại và lộ trình nghề nghiệp chưa thật sự rõ nét, tổ chức cần chủ động hơn trong việc thiết kế các chương trình đào tạo, cơ hội phát triển nghề nghiệp cụ thể để củng cố niềm tin từ nhân viên. Tuy nhiên, HP4 lại là biến có điểm trung bình thấp nhất (2,99); phản ánh rằng nhiều nhân viên chưa cảm nhận rõ ràng sự đầy đủ của các điều kiện làm việc như lương, phúc lợi và cơ hội thăng tiến Việc cải thiện các chính sách đãi ngộ minh bạch sẽ góp phần nâng cao hiệu quả làm việc cũng như tăng mức độ cam kết của nhân viên. Trong bối cảnh ngành dịch vụ đặc thù như khách sạn và du lịch, nơi nhân viên thường phải làm việc dưới áp lực cao, thì các yếu tố vật chất và tinh thần hỗ trợ sẽ đóng vai trò quan trọng để duy trì hiệu quả và sự hài lòng trong công việc.

c) Thực trạng sự gắn kết trong công việc

Ở biến sự gắn kết trong công việc, GK3 có giá trị trung bình tương đối cao (3,32). Kết quả này cho thấy tinh thần đồng đội và ý thức hỗ trợ lẫn nhau trong công việc là một điểm mạnh trong môi trường làm việc hiện tại. Đặc biệt trong ngành dịch vụ như du lịch và khách sạn, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận và cá nhân là yếu tố thiết yếu để đảm bảo chất lượng phục vụ khách hàng. Ở chiều ngược lại, GK6 có điểm trung bình thấp nhất (3,24). Cho thấy sự hỗ trợ từ cấp quản lý đối với nhân viên vẫn chưa thực sự hiệu quả hoặc nhất quán. Trong bối cảnh công việc đòi hỏi xử lý các tình huống dịch vụ phức tạp và linh hoạt như chăm sóc khách hàng, vai trò của người quản lý không chỉ là giám sát mà còn là người đồng hành và hỗ trợ. Khi nhân viên không cảm nhận được sự giúp đỡ đúng lúc từ cấp trên, họ có thể gặp khó khăn trong việc duy trì tinh thần làm việc và niềm tin vào tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến mức độ gắn kết lâu dài và hiệu quả làm việc.

d) Thực trạng sự sáng tạo

Kết quả khảo sát nhóm biến sáng tạo trong công việc của nhân viên cho thấy mức độ sáng tạo đang ở mức trung bình với giá trị trung bình đạt 3,31; Trong đó, ST1 được đánh giá cao nhất (3,43) cho thấy nhiều nhân viên nhận thấy có cơ hội để áp dụng những cách tiếp cận mới nhằm cải thiện trải nghiệm khách hàng. Điều này phản ánh môi trường làm việc hiện tại đã phần nào khuyến khích nhân viên quan sát, tiếp cận vấn đề theo hướng đổi mới, đặc biệt trong bối cảnh dịch vụ du lịch và khách sạn luôn cần đổi mới để giữ chân khách hàng. Ngược lại, ST4 có điểm trung bình thấp nhất trong nhóm (3,03). Điều này phản ánh khả năng thể hiện sự độc đáo và linh hoạt trong cách giải quyết yêu cầu khách hàng còn khá hạn chế. Kết quả này có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân như: nhân viên chưa được trao đủ quyền tự chủ trong công việc, các quy trình dịch vụ quá cứng nhắc, hoặc văn hóa tổ chức vẫn còn đề cao tính tuân thủ hơn là sáng tạo cá nhân.

e) Thực trạng hiệu quả làm việc của nhân viên

Ở biến hiệu quả làm việc, HQ1 có điểm trung bình cao nhất (3,34), nằm trong khoảng “bình thường. Phản ánh mức độ hài lòng của nhân viên với hiệu quả làm việc của bản thân, đồng thời cho thấy họ tin rằng mình đang đáp ứng tốt yêu cầu phục vụ khách hàng. Kết quả này cho thấy nhân viên có nhận thức tương đối rõ về năng lực cá nhân cũng như sự phù hợp với yêu cầu công việc. Tuy nhiên, có thể thấy rằng mức độ hài lòng vẫn mang tính tương đối, và có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như áp lực công việc, chính sách phản hồi từ quản lý hoặc kỳ vọng chưa được đáp ứng đầy đủ từ tổ chức. Ngược lại, HQ4 với điểm trung bình thấp nhất (3,28) phản ánh mức độ chủ động của nhân viên trong việc học hỏi và nâng cao kỹ năng để cải thiện hiệu quả làm việc. Kết quả này cho thấy tinh thần tự học hỏi và cải thiện bản thân chưa thật sự nổi bật trong toàn bộ đội ngũ nhân sự. Có thể nhân viên đang gặp phải những rào cản như thiếu thời gian, không có động lực nội tại, hoặc chưa được tạo điều kiện đào tạo và phát triển đúng mức từ phía tổ chức.

5. Kết luận

Nghiên cứu được thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực du lịch và khách sạn trên địa bàn xã Cần Giờ, TP. HCM. Kết quả mang lại ý nghĩa nghiên cứu và thực tiễn, đặc biệt trong bối cảnh Cần Giờ đang được định hướng phát triển thành khu du lịch sinh thái đặc thù của thành phố. Tác giả rút ra một số hàm ý quản trị nhằm cải thiện công tác quản trị nhân sự và thúc đẩy phát triển bền vững:

Thứ nhất, các doanh nghiệp cần tăng cường sự hấp dẫn của tổ chức bằng cách xây dựng hình ảnh doanh nghiệp uy tín, minh bạch và chuyên nghiệp trong mọi hoạt động tuyển dụng, phúc lợi và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Đồng thời, cần khẳng định giá trị thương hiệu nội bộ và văn hóa riêng biệt để nhân viên cảm thấy tự hào, tin tưởng và mong muốn gắn bó lâu dài. Việc đầu tư vào thương hiệu và văn hóa tổ chức không chỉ giúp giữ chân nhân lực mà còn nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động.

Thứ hai, để nâng cao hạnh phúc chủ quan của nhân viên, doanh nghiệp nên chú trọng tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy vui vẻ, thoải mái và có động lực mỗi ngày. Điều này được củng cố thông qua sự hỗ trợ kịp thời của đồng nghiệp và cấp trên, cũng như việc thiết kế các lộ trình phát triển cá nhân giúp nhân viên thấy rõ công việc hiện tại phù hợp với giá trị sống và mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai. Khi nhân viên được làm việc trong bầu không khí tích cực và có sự đồng hành, họ sẽ duy trì trạng thái hạnh phúc và cống hiến bền vững hơn.

Thứ ba, để tăng cường gắn kết và tinh thần làm việc nhóm, doanh nghiệp nên tổ chức thường xuyên các hoạt động tập thể như team-building, giao lưu nội bộ và cơ chế hỗ trợ kịp thời từ quản lý cấp trên. Những hoạt động này góp phần gắn chặt mối quan hệ giữa nhân viên và thúc đẩy ý thức cống hiến.

Thứ tư, cần khuyến khích sự sáng tạo trong công việc bằng cách trao quyền cho nhân viên trong phạm vi an toàn, tạo điều kiện cho họ đưa ra ý tưởng mới nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng. Doanh nghiệp nên có cơ chế ghi nhận và khen thưởng kịp thời để động viên tinh thần đổi mới.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Do giới hạn về thời gian và nguồn lực, nghiên cứu hiện tại mới chỉ dừng lại ở việc phân tích mô tả và so sánh cơ bản giữa các yếu tố, chưa đi sâu vào kiểm định mối quan hệ nhân quả. Trong giai đoạn tiếp theo, nhóm tác giả sẽ tiếp tục khai thác dữ liệu để kiểm định tính giá trị và độ tin cậy của thang đo, đồng thời đề xuất mô hình và giả thuyết cụ thể về tác động của sự hấp dẫn tổ chức, hạnh phúc, gắn kết và sáng tạo đến hiệu quả làm việc. Việc hoàn thiện này kỳ vọng sẽ mang lại những đóng góp thiết thực hơn cho công tác quản trị nhân sự trong ngành du lịch và khách sạn tại Cần Giờ nói riêng và các khu vực du lịch tương tự nói chung.

Xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Nông Lâm Thành phố Hồ Chí Minh đã tài trợ kinh phí để nhóm thực hiện đề tài này (Mã số CS-SV25-KT-02).

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Baum, T. (2018). Sustainable human resource management as a driver in tourism policy and planning: a serious sin of omission?. Journal of Sustainable Tourism, 26(6), 873-889.

Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch. (2025, 1 tháng 1). 2024 – Năm khởi sắc của du lịch Việt Nam. Cục Du lịch Quốc gia Việt Nam.

Wang, Y., Jin, Z. J., Jin, C. H., & Kan, C. (2025). Building Customer Loyalty Through Emotional Connection: How Service Provider Rapport Drives Sustainable Business. Sustainability, 17(6), 2396.

Dassler, A., Khapova, S. N., Lysova, E. I., & Korotov, K. (2022). Employer attractiveness from an employee perspective: A systematic literature review. Frontiers in Psychology, 13, 858217.

Highhouse, S., Lievens, F., & Sinar, E. F. (2003). Measuring attraction to organizations. Educational and psychological Measurement, 63(6), 986-1001.

Lievens, F., & Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a company's attractiveness as an employer. Personnel psychology, 56(1), 75-102.

Kilson, G. A. (2025). Optimizing Employee Attraction and Retention in Hospitality and Tourism: A Systematic Review of Employer Branding Research. Administrative Sciences, 15(5), 153.

Collings, D. G. (2014). Toward mature talent management: Beyond shareholder value. Human Resource Development Quarterly, 25(3), 301-319.

Suseno, Y., & Pinnington, A. H. (2017). The war for talent: human capital challenges for professional service firms. Asia Pacific Business Review, 23, 205-229.

Martinez-Hague, P. (2024). Organizational attractiveness: A theoretical review of the most relevant empirical research from an interactionist perspective. International Journal of Professional Business Review, 9(4), e0747-e0747.

Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology

Motowidlo, S. J., & Van Scotter, J. R. (1994). Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance. Journal of Applied psychology, 79(4), 475.

Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of brand management, 4(3), 185-206.

Berthon, P., Ewing, M., & Hah, L. L. (2005). Captivating company: dimensions of attractiveness in employer branding. International journal of advertising, 24(2), 151-172.

Reis, G. G., & Braga, B. M. (2016). Employer attractiveness from a generational perspective: Implications for employer branding. Revista de Administração (São Paulo), 51(1), 103-116.

Võ Hoàng Quyên, Trần Đức Trung, Hà Thị Thu Hòa

Trường Đại học Nông Lâm Thành phố Hồ Chí Minh

Tạp chí in số tháng 9/2025