TCDN - Kiểm soát nội bộ giúp các nhà quản trị quản lý hữu hiệu và hiệu quả hơn các nguồn lực kinh tế của ngân hàng, góp phần hạn chế tối đa những rủi ro phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh.

PVcomBank Quy Nhơn chính thức đi vào hoạt động ngày 04/10/2013. Tính đến ngày 31/12/2018 tất cả các chỉ số tài chính đều tăng trưởng bền vững với tổng tài sản đạt hơn: 140.000 tỷ đồng, số CBNV chuyên môn cao hơn 3.000 người, lợi nhuận hoàn thành trên 120% kế hoạch cổ đông đề ra, tỷ lệ nợ xấu đã được kiểm soát theo đúng lộ trình được NHNN phê duyệt, đặc biệt PVcomBank đáp ứng tốt hoặc trên chuẩn mực các tỷ lệ an toàn theo quy định của ngân hàng NHNN.

PVcomBank Quy Nhơn áp dụng khung thống nhất về KSNB theo Ủy Ban Tổ Chức Tài Trợ (COSO) để đánh giá hệ thống KSNB của mình trong những năm qua. Nội dung đánh giá hệ thống KSNB tại PVcomBank Quy Nhơn được tiến hành đối với 5 thành phần chính: Môi trường kiểm soát; Đánh giá rủi ro; Giám sát; Các hoạt động kiểm soát; Thông tin và truyền thông.

Bên cạnh những kết quả đạt được, hệ thống KSNB tại PVcomBank Quy Nhơn còn một số hạn chế. Cụ thể:

Môi trường kiểm soát

Đặc thù quản lý: việc xây dựng các quy định, các quy chế chưa được đồng bộ. Quan điểm điều hành hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh, cũng như quan điểm về HTKSNB mang ảnh hưởng lớn quan điểm của Ban quản lý cấp trên, có 63/70 cán bộ chiếm 90% đồng quan điểm. Ban giám đốc chi nhánh không được chủ động và có sự đổi mới về cách điều hành, vì khi giải quyết công việc phải báo cáo trình Tổng Giám đốc phê duyệt.

Cơ cấu tổ chức: còn một số điểm hạn chế và bất cập khi giải quyết một số công việc cùng liên quan đến một vài bộ phận với nhau thì việc phối hợp công việc giữa các bộ phận, cá nhân chưa được khoa học và chưa mang tính chất hợp tác, tạo điều kiện cho nhau. Có 63/70 cán bộ chiếm 90% cho rằng vẫn còn tồn tại bộ phận chưa hợp tác, tạo điều kiện trong công việc. Trong một số phòng ban chưa có sự phân chia thành nhiêu bộ phận riêng biệt để thực hiện các chức năng cơ bản để tránh có cán bộ làm quá nhiều phần việc.

Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực: Chi nhánh đã quan tâm tới thực hiện chính sách cho cán bộ xong chưa thực sự hiệu quả. Việc khen thưởng chỉ dừng lại ở mức động viên chứ chưa làm phát huy sự nỗ lực hết mình của cán bộ. Đã có 56/70 cán bộ chiếm 80% đồng quan điểm, số lượng cán bộ trẻ nhiều tại các phòng, ban cũng là điểm khó khăn cho Chi nhánh, bởi vì cán bộ trẻ thì chưa có nhiều kinh nghiệm ở nhiều mảng nghiệp vụ nên tính chuyên nghiệp và độc lập chưa cao. Chính sách đào tạo cán bộ chưa có lớp học đào tạo chuyên sâu cho từng mảng nghiệp vụ như kỹ năng thẩm định, không có lớp đào tạo những kỹ năng mềm cho cán bộ như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, đạo đức nghề nghiệp để nâng cao phong cách phục vụ. Chi nhánh luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các cán bộ có nhu cầu học tập nâng cao khác xong lại không xem xét với nhu cầu của chi nhánh. Cho nên nhiều cán bộ học biết thêm thôi chứ không phải để nâng cao đúng lĩnh vực họ đang làm.

Công tác kế hoạch: còn tồn tại hạn chế, vẫn còn mang tính hình thức, chủ yếu dựa vào kết quả thực hiện của kỳ trước, chưa dự báo được các loại rủi ro có thể ảnh hưởng đến kết quả thực hiện kế hoạch. Mức giao chỉ tiêu kế hoạch chưa phù hợp với khả năng thực tế mà Chi nhánh phần lớn có thể đạt được cao hơn để nhằm có kết quả báo cáo kết quả kinh doanh hoàn thành kế hoạch được giao. Các chỉ tiêu trong lập kế hoạch chưa chi tiết.

Đánh giá rủi ro

Ban giám đốc chi nhánh chưa ý thức được tầm quan trọng của việc đánh giá rủi ro đem lại nhiều lợi ích trong kiểm soát các hoạt động, ngăn ngừa rủi ro của chi nhánh. Với những câu hỏi liên quan đã có 63/70 cán bộ chiếm 90% Chi nhánh không tổ chức cuộc họp chỉ bàn về việc nhận dạng rủi ro phát sinh, không đưa ra biểu hiện nhận dạng rủi ro. Bởi vậy tại Chi nhánh chưa thiết lập được một phòng đánh giá rủi ro để đánh giá toàn rủi ro trên tất cả các hoạt động nghiệp vụ (có 100% cán bộ đồng quan điểm).

Chi nhánh chưa có mô hình, quy trình cụ thể để thực hiện công việc nhận diện, đánh giá rủi ro.

Việc đánh giá rủi ro tín dụng trong hoạt động tín dụng, Chi nhánh chưa tập trung đánh giá rủi ro tín dụng trước và sau khi cho vay một cách sát sao. Chi nhánh chưa thực hiện phân tích, đánh giá các loại rủi ro tín dụng trước khi xét duyệt cho vay, chưa dự báo được rủi ro tín dụng có khả năng xảy ra và chưa xác định được mức độ xảy ra đối với từng khoản cho vay từng loại hình cho vay lĩnh vực cho vay. Chi nhánh chưa đánh giá phân tích chất lượng các khoản nợ không nắm chắc thông tin về các khoản nợ xấu, kể cả các khoản nợ đang ở nhóm 1 nhưng đang tiềm ẩn rủi ro, chưa xây dựng phương án xử lý đến từng khoản nợ để bám sát chỉ đạo thực hiện quyết liệt để thu hồi nợ.

Trong quá trình hoạt động các nghiệp vụ không có sự trao đổi giữa cán bộ quản lý tín dụng với các cán bộ trực tiếp đảm nhận giao dịch, bộ phận kiểm tra kiểm soát nội bộ để đánh giá được số lần tần xuất xuất hiện rủi ro và mức độ thiệt hại của rủi ro

Các hoạt động kiểm soát

Các nguyên tắc phân công phân nhiệm, nguyên tắc uỷ quyền phê chuẩn, nguyên tắc bất kiêm nhiệm trong hoạt động kiểm soát chưa thực sự được sử dụng triệt để. Có 56/70 cán bộ chiếm 80% các phòng ban không thực hiện nghiêm túc 3 nguyên tắc. Một số mặt trong thủ tục kiểm soát các hoạt động, các nghiệp vụ vẫn còn mang tính hình thức, chưa được thực hiện một cách nghiêm túc và đầy đủ.

Thông tin và truyền thông

Mặc dù đang bắt đầu áp dụng công nghệ thông tin hiện đại hóa, xử lý nghiệp vụ, nhưng hệ thống báo cáo, mẫu biểu vẫn chưa phù hợp, đầy đủ, việc truyền nhận thông tin giữa các phòng ban, truyền đạt thông tin trong toàn hệ thống còn chậm, việc an toàn bảo mật thông tin, dữ liệu chưa được kiểm soát. Đáng chú ý khi hỏi cán bộ tín dụng có nhận được thông tin phản hồi từ phía khách hàng không thì ở nội dung này đa số cán bộ chưa thống nhất.

Giám sát

Công tác thanh tra, kiểm tra hệ thống thông tin còn nhiều thiếu sót như đã đề cập ở trên gây mất thời gian. Các phòng nghiệp vụ chủ yếu giao việc và tin tưởng cấp dưới là chính nên sự kiểm soát chéo lẫn nhau chưa được chặt chẽ. Các cán bộ trực tiếp làm công tác kiểm tra, kiểm soát cơ quan chưa chịu khó nghiên cứu học hỏi, trong khi đó quy mô, mạng lưới ngày càng phát triển cả về chiều sâu lẫn chiều rộng trong hoạt động của lĩnh vực tài chính.

Giải pháp hòan thiện hệ thống KSNB

Thứ nhất, giải pháp về các bộ phận KSNB của hoạt động cấp tín dụng

Để ngăn ngừa những tổn thất và các rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động tín dụng ngân hàng, ngoài các biện pháp thanh tra, kiểm tra, giám sát của các cơ quan quản lý Nhà nước, trước hết đòi hỏi mỗi NHTM phải tự hoàn thiện các biện pháp kiểm tra, giám sát hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung và kiểm tra, kiểm soát hoạt động tín dụng nói riêng một cách đầy đủ và hiệu quả.

Công tác KSNB hoạt động tín dụng của PVcomBank Quy Nhơn mặc dù đã có những tiến bộ, cải cách hơn so với các ngân hàng cổ phần khác trên địa bàn tỉnh Bình Định, song hệ thống KSNB đối với hoạt động tín dụng tại PVcomBank Quy Nhơn vẫn còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng được yêu cầu kiểm soát và quản lý chặt chẽ đối với hoạt động tín dụng. Trong khi đó, chất lượng tín dụng của Chi nhánh vẫn còn thấp, nợ xấu vẫn đang có xu hướng phát sinh do tín dụng được mở rộng, nhiều khoản cho vay không có khả năng thu hồi hoặc khả năng thu hồi thấp gây tổn thất lớn cho ngân hàng. Điều này đặt ra vấn đề để hoạt động tín dụng được thực hiện theo đúng định hướng và mục tiêu của PVcomBank Việt Nam, đảm bảo chất lượng tín dụng thì việc hoàn thiện công tác KSNB hoạt động tín dụng tại PVcomBank Quy Nhơn là hết sức cần thiết.

Thứ hai, các giải pháp hoàn thiện giám sát điều hành và văn hoá kiểm soát

- Đặc thù quản lý:

Mở các lớp bồi dưỡng kiến thức và tìm hiểu tầm quan trọng của HTKSNB đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh cho Ban giám đốc của Chi nhánh tham gia. Thông qua các lớp học này, Ban giám đốc sẽ hiểu rõ được vai trò của HTKSNB, từ đó có cách thức tổ chức và vận hành HTKSNB khoa học, phù hợp với đặc thù của Chi nhánh.

Tổ chức các buổi thuyết trình, Hội thảo, Hội Nghị, thành lập diễn đàn tạo điều kiện cho cả Ban giám đốc và toàn thể cán bộ của Chi nhánh tham gia, cùng nhau cung cấp, trao đổi, cập nhật kiến thức HTKSNB, để từ nhân viên đến Ban giám đốc hiểu được tầm quan trọng của HTKSNB, giúp Ban giám đốc duy trì một HTKSNB khuôn mẫu và hữu hiệu.

Giám đốc cần yêu cầu Phòng Tổ chức Hành chính cập nhật các văn bản hiện hành về HTKSNB do NHNN, PVcomBank Việt Nam ban hành vào một thư mục đặt tên “Tài liệu về hệ thống kiểm soát nội bộ” trong ổ văn bản đến trên hệ thống mạng nội bộ của Chi nhánh, để toàn thể cán bộ đều có thể đọc, tìm hiểu, nghiên cứu, qua đó cán bộ hiểu được vai trò của HTKSNB và thực hiện tuân thủ các quy trình nghiệp vụ, phòng kiểm tra KSNB, các phòng ban nâng cao kiến thức phục vụ công tác kiểm soát nhanh, chính xác, khoa học. Với cách này, Chi nhánh vừa tiết kiệm chi phí lại vừa đáp ứng được việc cung cấp kiến thức về KSNB cho cán bộ đầy đủ nhất, có hệ thống nhất.

- Cơ cấu tổ chức:

Giải pháp là cần phân công cán bộ một cách khoa học, hợp lý hơn. Giữa các cá nhân trong phòng phân chia công việc đồng đều, không để tình trạng phân công cho một cán bộ lại làm quá nhiều việc vì thấy họ có năng lực hơn. Nếu phân việc không đồng đều sẽ khiến cán bộ bị áp lực trong quá trình làm việc dễ xảy ra sai sót.

Phòng Tổ Chức Hành Chính nên chia thành 2 bộ phận riêng: Tổ chức - Nhân sự và Hành chính - Văn Thư. Mỗi bộ phận sẽ có một Phó Trưởng phòng đảm nhiệm điều hành hỗ trợ công việc cho Trưởng phòng TCHC. Việc phân chia này sẽ đảm bảo công việc giải quyết thuộc quyền của Phòng Tổ Chức Hành Chính sẽ khoa học, gọn gàng, nhanh chóng, tránh được sự kiêm nhiệm nhiều việc.

Một ngân hàng có thể phát triển được một phần có sự đóng góp của đội ngũ nhân viên. Nhân viên là nhân tố thuộc môi trường kiểm soát, là người thực hiện thủ tục kiểm soát. Chính sách nhân sự được xây dựng trên nguyên tắc đảm bảo tuân thủ Luật Lao động, các văn bản pháp lý liên quan.Chính sách khen thưởng chưa thực sự hiệu quả. Chính sách đào tạo chưa bài bản. Chi nhánh chưa thực hiện luân chuyển định kỳ cán bộ.Chi nhánh cần phải bổ sung trong chính sách khen thưởng trong việc thực hiện giao khoán cho cán bộ từng phòng ban. Khi thực hiện giao khoán chỉ tiêu huy động vốn cho cán bộ, nếu cán bộ nào vượt chỉ tiêu thì Chi nhánh áp dụng chính sách thưởng cho cán bộ thêm một tháng tiền lương làm việc để tạo động lực cho họ cống hiến lâu dài với Chi nhánh, phát huy sự nỗ lực hết mình trong công việc.

Thứ ba, các giải pháp hoàn thiện nhận diện và đánh giá rủi ro

Nguyên tắc của việc đánh giá rủi ro là phải thực hiện đánh giá rủi ro đúng quy trình từ việc xác định mục tiêu, nhận dạng và phân tích rủi ro. Ban giám đốc chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của việc nhận diện, phân tích và đánh giá rủi ro đối với toàn bộ hoạt động của Chi nhánh. Đánh giá rủi ro tín dụng chưa đầy đủ. Chi nhánh chưa vận dụng mô hình đánh giá rủi ro cụ thể nào.

Cần nâng cao nhận thức tầm quan trọng của việc nhận diện, phân tích và đánh giá rủi ro: Mở lớp học đào tạo về đánh giá rủi ro. Tổ chức các buổi hội thảo có mời các chuyên gia đánh giá rủi ro bên ngoài để học hỏi, nâng cao hiểu biết về việc nhận dạng, phân tích và đánh giá rủi ro.

Chi nhánh cần áp dụng mô hình SWOT hay mô hình 5F, mô hình PEST để thực hiện công việc nhận diện, đánh giá rủi ro. Qua các phương pháp áp dụng theo các mô hình này, chi nhánh sẽ phát hiện ra được quá trình đánh giá rủi ro mà chi nhánh hiện đang thực hiện cần thay đổi những gì để việc đánh giá rủi ro hiệu quả.

Thứ tư, hoàn thiện hoạt động kiểm soát và phân công nhiệm vụ

Nguyên tắc hoàn thiện phải đảm bảo việc áp dụng đầy đủ và đúng đắn các nguyên tắc trong việc thiết kế và vận dụng đúng đắn các nguyên tắc trong hoạt động kiểm soát.

Tại Chi nhánh nguyên tắc phân công phân nhiệm chưa rõ ràng, một vị trí công việc được phân công kiêm nhiệm nhiều chức năng. Công việc kiểm soát không được cụ thể bằng văn bản một cách thống nhất, thủ tục kiểm soát các hoạt động, các nghiệp vụ mang tính hình thức, không thực hiện nghiêm túc, đầy đủ. Việc phê chuẩn chứng từ được quy định chưa cụ thể. Hoạt động tín dụng, kế toán thủ tục kiểm soát chưa tốt vẫn còn để tồn tại sai sót.

Thứ năm, hoàn thiện hệ thống thông tin và truyền thông

Trong nhiều trường hợp, thông tin về các sai sót đặc biệt là thông tin thu thập được từ hoạt động tín dụng đáng ra phải được báo cáo lên trên qua các cấp độ tổ chức đã không đến được Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc cho đến khi các vấn đề này trở nên trầm trọng. Trong một số trường hợp khác, thông tin trong các báo cáo điều hành không đầy đủ và chính xác, tạo ra ấn tượng giả tạo về hiện trạng kinh doanh hay một loạt tổn thất PVcomBank Quy Nhơn xảy ra là vì các nhân viên liên quan không biết hoặc không hiểu các chính sách tại PVcomBank Quy Nhơn. Chính vì vậy, thiết lập hệ thống thông tin và tryền thông hiệu quả theo hướng tất cả các chính sách của PVcomBank Quy Nhơn đều được truyền đạt đến toàn thể nhân viên và ngược lại những gian lận, sai sót của nhân viên cần được thông tin đến nhà quản lý cấp cao một cách nhanh nhất để xử lý tránh gây ra hậu quả nghiêm trọng.

Thứ sáu, hoàn thiện hoạt động giám sát và các hoạt động hiệu chỉnh.

Dưới hình thức nào đi nữa, việc theo dõi khoản tín dụng đã cấp là cần thiết. Việc theo dõi đem lại cho ngân hàng những thông số cần thiết nhằm xử lý kịp thời với từng tình huống khi không quá muộn.

Tại ngân hàng, việc kiểm tra sau được giao cho chính cán bộ tín dụng đã cho vay, như vậy cán bộ tín dụng này “vừa đá bóng vừa thổi còi”, phần lớn kết quả kiểm tra đều thiếu khách quan và không có hiệu quả. Cán bộ tín dụng thường che dấu, cho qua những khoản tín dụng đã bị sử dụng sai mục đích hoặc kém hiệu quả với lãnh đạo ngân hàng với mong muốn “miễn khách hàng trả được nợ”.

Thứ bảy, giải pháp hỗ trợ từ bên trong ngân hàng PVcomBank Quy Nhơn

Ban giám đốc PVcomBank Quy Nhơn cũng như toàn thể cán bộ cần nhận thức rõ ràng tầm quan trọng của hệ thống KSNB mang lại hiệu quả cho ngân hàng.

Ban giám đốc PVcomBank Quy Nhơn cần xác định chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với xu hướng phát triển chung của toàn ngành ngân hàng.

Ban giám đốc PVcomBank Quy Nhơn tăng cường đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin, sử dụng nhiều phần mềm tiện ích, nhanh gọn, dễ sử dụng phục vụ công tác quản lý, kiểm tra và giám sát, đảm bảo chính xác, an toàn, tiện lợi và hiệu quả cao.

Tài liệu tham khảo

1, Đỗ Thị Ngọc Anh (2015), “Thúc đẩy phát triển Internet banking”, Tạp chí tin học ngân hàng, số 4 (152) 6/2015, tr.10.

2, Nghị định số 16/2017/NĐ-CP quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Chính phủ ban hành ngày 17 tháng 02 năm 2017.

3, Lê Chung (2014), “Vinh danh ngân hàng điện tử được yêu thích tại Việt Nam - My Ebank 2014”, Tạp chí thị trường tài chính tiền tệ, số 25(410),12/2014, tr.7.

4, Nguyễn Đăng Doanh (2010), Quản trị Ngân hàng thương mại hiện đại, Nhà xuất bản Phương Đông, Hà Nội.

5, Nguyễn Thị Mùi và Trần Cảnh Toàn (2011), Giáo trình Quản trị Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội.

PGS. TS Văn Thị Thái Thu

CN. Mạnh Xuân Phát

Đại học Quy Nhơn