TCDN - Công ty Cổ phần May và Thương mại Gio Linh là một doanh nghiệp chuyên về lĩnh vực may mặc nên động lực làm việc của người lao động trong công ty cần được đặc biệt quan tâm bởi có nhiều lao động trực tiếp.

Tóm tắt

Công ty Cổ phần May và Thương mại Gio Linh là doanh nghiệp non trẻ mới thành lập 2014. Đứng trước tình hình dịch Covid, thị trường nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt, Ban lãnh đạo Công ty chủ động thích nghi và hoạch định chiến lược riêng phù hợp với nguồn lực công ty, đặc biệt luôn chú ý đến các hoạt động quản trị nhân lực. Tuy nhiên, là công ty tư nhân nên vẫn còn nhiều tồn tại và hạn chế trong việc kích thích người lao động đam mê với công việc, nỗ lực cố gắng trong thực hiện công việc, chưa khiến người lao động tự hào và trung thành với Công ty. Bài viết này nghiên cứu động lực lao động của người lao động tại Công ty Cổ phần May & Thương mại Gio Linh, từ đó đưa ra một số giải pháp tạo động lực lao động đảm bảo nâng cao năng chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của Công ty..

1. Đặt vấn đề

Công ty Cổ phần May và Thương mại Gio Linh là một doanh nghiệp chuyên về lĩnh vực may mặc nên động lực làm việc của người lao động trong công ty cần được đặc biệt quan tâm bởi có nhiều lao động trực tiếp. Bộ phận nhân sự có nhiệm vụ khích lệ động viên, phát huy năng lực, sự nỗ lực cố gắng của người lao động để tối đa hiệu quả hoạt động của công ty. Với mong muốn làm thế nào để thu hút được nhiều công nhân có tay nghề cao, làm việc với năng suất tốt và trung thành với công ty hay làm thế nào để giảm thiểu được lượng công nhân nghỉ việc vẫn đang là một vấn đề cấp bách cần có lời giải đáp tại công ty CP May và Thương mại Gio Linh. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Tạo động lực lao động cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường,…

2. Thực trạng động lực lao động tại công ty

Động lực làm việc như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn. Mặc dù quá trình tạo động lực có thể không tạo ra kết quả tức thời và đòi hỏi nhiều chi phí, thời gian thực hiện, nhưng nếu doanh nghiệp làm tốt công tác này sẽ đem lại rất nhiều lợi ích cho mình và cho xã hội (Cấn Hữu Dạn, 2014). Việc tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề vô cùng cần thiết, nhất là đối với những công nhân mới bước chân vào công ty và thích ứng với môi trường làm việc nơi đây thì việc tạo động lực làm việc ngay từ ban đầu là điều tất yếu mà công ty phải thực hiện.

Đánh giá nhu cầu của người lao động về mức độ quan trọng của các yếu tố trong tạo động lực:

Kết quả số liệu ở bảng 1, thì có đến 80% nhân viên cho rằng “thu nhập” là quan trọng nhất bởi vì họ cần một mức lương thỏa đáng để đáp ứng nhu cầu của cuộc sống. Có đến 76% nhân viên đánh giá rằng “ghi nhận thành tích trong công việc” mà họ nhân được sau thu nhập là yếu tố người lao động cho rằng quan trọng thứ hai để tạo động lực cho người lao động. Mức độ nhu cầu thấp nhất mà người lao động tại Công ty CP May và TM Gio Linh đánh giá tác động đến động lực làm việc là “cơ hội thăng tiến”, chiếm tỷ lệ 37,3%. Dựa vào những đánh giá mức độ quan trọng trong nhu cầu của người lao động để công ty có thể đưa ra những giải pháp phù hợp trong điều kiện thực tế.

Giờ làm việc và mức thù lao của người lao động tại Công ty CP May & TM Gio Linh:

Số ngày làm trong 1 tuần: 6 ngày.

Giờ làm việc trong ngày: 8 giờ/ngày, 48 giờ/tuần.

Thời gian tăng ca: Không quá 4 giờ/ngày và 200 giờ/năm. Nếu công nhân muốn tăng ca họ phải đăng ký với người quản lý và được chấp thuận của Giám đốc.

Thời gian giải lao để ăn trưa: 1,5 giờ.

Lương tăng ca: 150% cho ngày làm việc bình thường, 200 % cho chủ nhật, 300% cho các ngày nghỉ lễ khác.

Chính sách tiền lương: Việc trả lương cho cán bộ công nhân viên hiện đang được thực hiện đúng theo Luật Lao động 2019 và Luật Doanh nghiệp. Mức lương của NLĐ tại Công ty CP May & TM Gio Linh phụ thuộc vào mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định và mức lương do tổng công ty quy định. Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình. Kết quả thực hiện lương và phụ cấp của Công ty CP May & TM Gio Linh giai đoạn 2019 - 2021 Bảng 2.

Đối với chính sách tiền lương Công ty thực hiện việc thi, xét nâng bậc cho NLĐ theo chế độ hiện hành. Đối với công nhân có bậc 5 trở lên phải được chủ tịch, kiêm giám đốc Công ty đồng ý. Việc tổ chức đánh giá thi nâng bậc NLĐ giúp cho họ đánh giá được năng lực cá nhân, làm căn cứ để xét tăng lương, bổ nhiệm vị trí cao hơn.

Đối với cán bộ quản lý từ cấp trưởng dây chuyền sản xuất, quản đốc phân xưởng trở lên Công ty còn có thêm tiền lương trách nhiệm trên cơ sở lương cơ bản. Đây cũng là điều kiện quan trọng để động viên, khuyến khích NLĐ trong Công ty. Với thực tế trên thì trong thời gian tới công ty cần có chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực hiệu quả để đảm bảo quỹ lương đủ bù đắp cho biến động của dịch Covid, sự biến động của thì trường và sự gia tăng của lạm phát.

Để làm rõ hơn hiệu quả của chính sách thù lao lao động cho NLĐ tại Công ty CP May & TM Gio Linh, nghiên cứu đánh giá về mức độ hài lòng của NLĐ và nhận được kết quả Bảng 3.

Từ kết quả khảo sát về chính sách thù lao của Công ty, tác giả nhận được kết quả đánh giá 03 tiêu chí đạt mức trung bình trên 3 điểm và 04 tiêu chí đánh giá đạt mức trung bình dưới 3 điểm. Trong các nội dung đánh giá, NLĐ đánh giá cao nhất ở nội dung 3: “Việc phân phối quỹ phúc lợi phù hợp” và nội dung 2: “Tiền lương được chi trả công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc”. Đánh giá này sát với thực tế, việc phân phối quỹ phúc lợi của Công ty dựa trên kết quả đóng góp chung và phân phối công bằng cho người lao động, điều này cũng phù hợp với xu hướng của các công ty trên thị trường nói chung. Tièn lương cũng được ghi nhận đã dựa trên sự chi trả công bằng bên trong theo mức độ đóng góp của NLĐ, khiến người lao động đánh giá cao. Ngược lại, mức đánh giá thấp nhất là: “Thu nhập được đảm bảo công bằng bên ngoài” điều này cho thấy, mức độ công bằng bên ngoài theo đánh giá của NLĐ là thấp, đòi hỏi công ty chú ý đến mức lương trên thị trường khi chi trả cho NLĐ để họ yêu mến công việc và gắn bó hơn với Công ty. Mức đánh giá thấp thứ hai là “Khuyến khích tài chính xứng đáng so với mức độ đóng góp”, điều này cho thấy phần khuyến khích tài chính như thưởng, phần thưởng cho sự nỗ lực đóng góp của NLĐ chưa được chú trọng. Công ty cần sát sao, khuyến khích tài chính nhanh và đúng đối tượng để NLĐ nỗ lực đạt được các kết quả thực hiện công việc tốt hơn. Thực tế, Công ty đã đưa ra những phần thưởng dành cho cá nhân và tập thể làm việc xuất sắc hay có những đóng góp cải thiện môi trường làm việc, hiệu quả công việc như: khen thưởng những công nhân có ý tưởng cải tiến tốt trong công việc theo từng tuần, từng tháng, từng năm; tặng thưởng đối với những công nhân đạt năng suất cao trong làm việc; khen thưởng những nhóm chuyền có thành tích xuất sắc hoặc có kết quả tốt trong việc giữ vệ sinh tại không gian làm việc… Phần thưởng có thể là giấy chứng nhận, tiền, những vật dụng thiết yếu dùng hằng ngày trong gia đình hoặc phiếu uống nước miễn phí. Những phần thưởng này có tác dụng kích thích và động viên tinh thần làm việc của công nhân, khiến họ cảm thấy những đóng góp mà mình bỏ ra là xứng đáng, từ đó không ngừng sáng tạo và nỗ lực trong công việc.

Ngoài ra, việc khích lệ, động viên về tinh thần cho NLĐ có vai trò quan trọng khi tạo động lực, đôi khi còn giữ vai trò thay thế các hình thức vật chất, nhằm thỏa mãn các nhu cầu và tạo động cơ ngày càng cao cho họ. Điều đó cũng cho thấy cần sự quan tâm của lãnh đạo Công ty với nhiều cách thức khác nhau nhằm nâng cao nguồn nhân lực (HR) cho Công ty trong thời kì COVID-19 khó khăn. Phương pháp kích lệ bằng tinh thần đối với HR trong Công ty có thể thực hiện bằng nhiều cách như:

- Thể hiện sự quan tâm đối với HR, trân trọng những đóng góp của họ đối với công ty.

- Tôn vinh những cá nhân có thành tích xuất sắc trước tập thể.

- Kịp thời giúp người lao động khi gặp khó khăn, vướng mắc.

- Tạo cơ hội để họ thể hiện sở trường và khả năng của mình, khuyến khích và hỗ trợ họ thực hiện cải tiến sáng kiến trong hoạt động của công ty.

- Thường xuyên quan tâm NLĐ, quan tâm đúng lúc, đúng chỗ kịp thời khi họ ốm đau, hiếu, hỉ, thai sản,…

Công ty có tổ chức Công đoàn thường xuyên tổ chức tọa đàm và trao quà cho công nhân có hoàn cảnh khó khăn, đồng thời quan tâm đời sống, khích lệ tinh thần làm việc của toàn thể NLĐ. Bên cạnh những phúc lợi cơ bản dành cho NLĐ, Công ty còn đưa ra những chương trình và chính sách thể hiện sự quan tâm đến NLĐ và gia đình của họ nhằm tạo động lực làm việc như: cấp học bổng cho con em công nhân có thành tích học tập xuất sắc trong năm; tổ chức cuộc thi “Ảnh của bé” để NLĐ có thể cung cấp những bức ảnh chụp lại những khoảnh khắc dễ thương nhất của con mình; tổ chức giải “Sân chơi Bóng đá”; tổ chức chương trình bốc thăm may mắn hay ngày hội “Gia đình Gio Linh”; xây dựng phòng đa năng cho NLĐ, nhân viên thai sản được về sớm để nghỉ ngơi, giải trí trước/sau giờ làm việc (chiếu phim các chương trình vui nhộn, tổ chức các cuộc thi đố vui vào giờ ăn cơm tại căn - tin,…); các chương trình hỗ trợ cộng đồng, giúp đỡ NLĐ có hoàn cảnh khó khăn,...

Với đặc thù là nhà máy sản xuất với khối lượng công việc lớn liên quan tới chỉ, vải vóc nên không khí làm việc thường xuyên có nhiều bụi vải, bụi chỉ và những bụi này bám không ít vào áo quần, cũng như ảnh hưởng không tốt đến sức khỏe của NLĐ. Đây là một vấn đề mà Ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm và tạo không ít điều kiện để cải thiện môi trường làm việc một cách tốt nhất. Điển hình như những công tác hay chương trình: trang bị khẩu trang tránh bụi cho công nhân sản xuất trực tiếp; bố trí những tấm đệm chân để giảm trọng lực ở chân cho NLĐ đóng gói, khiến họ thoải mái và đỡ mỏi chân khi làm việc; trang bị cho công nhân thường xuyên ngồi may, dập mực, ép nhãn,… những chiếc ghế Ergonimic để tạo cảm giác thoải mái và không bị đau lưng khi làm việc; lên lịch phát sóng những chương trình liên quan tới vệ sinh nơi làm việc và an toàn giao thông dành cho công nhân theo giờ hoặc theo ngày; bố trí phòng Y tế và những dụng cụ cấp cứu ngay tại nhà máy.

Mối quan hệ giữa với cấp trên và đồng nghiệp:

Đây là vấn đề mà công ty luôn quan tâm để cải thiện một cách thường xuyên; việc cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là điều vô cùng quan trọng, để NLĐ thuộc mọi tầng lớp trí thức đều có thể hiểu được những quyết định của Ban lãnh đạo cũng như những người quản lý lao động có thể thông cảm và thấu hiểu được những tâm tư, nguyện vọng của NLĐ cấp dưới. Những hoạt động đã góp phần cải thiện được các mối quan hệ này: tổ chức các cuộc thi có sự kết hợp giữa lãnh đạo và công nhân như thi nấu ăn và cắm hoa đẹp vào ngày 8/3; khuyến khích công nhân gọi điện thoại trực tiếp tới phòng Nhân sự để nêu ra những thắc mắc và ý kiến của mình một cách thoải mái. Công ty cũng hay tổ chức các cuộc đối thoại trực tiếp với NLĐ, để giúp tìm hiểu tâm tư và nguyện vọng của NLĐ một cách nhanh nhất. Ngoài ra, công ty cũng có thể thực hiện thêm một số hoạt động như: hằng tuần vào ngày thứ năm cố định, công nhân được cắm cờ yêu cầu nhân viên Nhân sự tới tận nơi để giải đáp một cách trực tiếp và thỏa đáng những thắc mắc của mình; giám đốc và những thành viên của ban lãnh đạo luôn luôn xuống xưởng để quan sát và tìm hiểu cũng như thăm hỏi tình hình làm việc thực tế của công nhân tại nhà xưởng (Nguyễn Nhật Linh, 2016).

Về công tác đào tạo và thăng tiến:

Để cải thiện hiệu suất làm việc cũng như tạo điều kiện cho công nhân được thử sức ở những công đoạn khác nhau, Công ty luôn tạo điều kiện để NLĐ được đào tạo và hướng dẫn ở nhiều công đoạn để giúp họ thích ứng ở nhiều vị trí với những công đoạn khác nhau. Bên cạnh đó, Công ty cũng tổ chức những lớp đào tạo các ngành nghề khác có liên quan miễn phí để giúp NLĐ tăng thêm cơ hội nghề nghiệp cho bản thân; đưa ra những lớp học để giúp họ tự mình khắc phục những lỗi cơ bản về máy móc để chủ động hơn trong việc sửa chữa và bảo quản máy của mình, tiết kiệm được thời gian chờ đợi và không ảnh hưởng nhiều đến năng suất làm việc. Một số chương trình đào tạo mà NLĐ được tham gia như: đào tạo những lỗi thường gặp ở máy móc và trang thiết bị, từ đó họ có thể tự sửa được những trục trặc cơ bản mà không phải mất thời gian chờ đợi thợ máy; đào tạo cách bảo vệ máy; đào tạo cách thức ngăn chặn những thương vong có thể xảy ra đối với bàn tay như: bị cắt, bị kẹp, bị rách…; đào tạo tư thế làm việc đúng cách để tránh tổn hại về sức khỏe như: tư thế đứng/ngồi, tư thể xử lý vật liệu,…

Tùy vào từng vị trí và từng công việc cụ thể mà công ty đưa ra những cơ hội thăng tiến phù hợp. Đối với những NLĐ có nguyện vọng thi lên những chức vụ cao hơn, phòng Nhân sự sẽ tạo điều kiện để họ có thể đăng ký những thông tin cơ bản và nguyện vọng muốn thi lên vị trí công việc gì. Phòng Nhân sự sẽ thông báo cho NLĐ khi Công ty tổ chức đợt thi tuyển. Nội dung của bài thi sẽ căn cứ vào vị trí công việc mà NLĐ muốn thi, bao gồm những câu hỏi về tính toán, về cách thức phối hợp làm việc với đồng nghiệp và cấp trên, cách thức quản lý cấp dưới hay những câu hỏi mang tính chuyên môn.

3. Một số giải pháp

Cải thiện chính sách thù lao lao động: Quá trình cải thiện, cần phải dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh để xây dựng quỹ tiền lương; đảm bảo tính công bằng bên trong và bên ngoài; dựa vào năng lực và điều kiện làm việc của từng vị trí; xây dựng chính sách thù lao lao động cạnh tranh; đa dạng hóa hình thức khuyến khích người lao động, ngoài tiền còn có thể chi trả bằng hiện vật hay các dịch vụ khác. Việc khuyến khích và khen thưởng phải đảm bảo tính công bằng, tránh sự cào bằng về giá trị. Có thể nói, thù lao là một yếu tố quan trọng và gần như ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của NLĐ tại công ty. Việc chi trả mức thù lao như thế nào sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến thái độ và động lực làm việc của mỗi NLĐ. Đối với yếu tố thù lao thông qua khảo sát tại công ty, NLĐ rất coi trọng mức thu nhập và được đánh giá cao tác động đến động lực làm việc. Do đó công ty cần áp dụng thêm những giải pháp thông qua yếu tố thu nhập để kích thích động lực lao động của NLĐ như: Thứ nhất, tạo nhiều cơ hội cho NLĐ cải thiện mức thu nhập của mình thông qua những hình thức khuyến khích làm việc; Thứ hai, tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của NLĐ để đưa ra mức thu nhập đảm bảo được cuộc sống sinh hoạt của họ; Thứ ba, hỗ trợ về mặt tài chính đối với những NLĐ gặp khó khăn trong cuộc sống.

Tăng cường chính sách khen thưởng đối với NLĐ mới có thành tích tốt. Phần lớn, NLĐ mới được nhận vào là những nhân viên trẻ, còn mới lạ và bỡ ngỡ khi làm việc tại một môi trường và công việc mới. Do vậy, việc khuyến khích và động viên những NLĐ trẻ này làm việc với một tinh thần hăng say và một tư duy sáng tạo là điều hết sức quan trọng, đó chính là tiền đề quan trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ về sau. Trên thực tế, Công ty luôn có những phần thưởng cho NLĐ có sáng kiến tốt, góp phần cải thiện môi trường làm việc, năng suất lao dộng. Dựa trên nền tảng này, công ty nên khuyến khích hơn nữa và trao những phần thưởng có giá trị đối với NLĐ trẻ để kích thích khả năng sáng tạo không ngừng nghỉ ở họ, bởi lẽ nguồn nhân lực trẻ là nguồn nhân lực vô cùng dồi dào và đầy tiềm năng chưa được thể hiện hết. Việc tuyên dương và trao thưởng sẽ là nguồn động lực không nhỏ giúp cho NLĐ mới làm việc tốt hơn, phấn đấu hơn nữa trong việc cải thiện khả năng làm việc, tạo cho họ cảm giác được tôn trọng, được đánh giá cao ngay trong giai đoạn ban đầu của quá trình lao động tại công ty.

Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp. Để tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp, cần quan tâm tới các vấn đề như: Tôn trọng lẫn nhau, biết lắng nghe một cách chân thành; Chủ động giúp đỡ và luôn tin tưởng. Niềm tin chính là cơ sở để duy trì và phát triển bất kỳ mối quan hệ nào; Khen ngợi nhân viên đúng lúc vì đã làm tốt công việc của họ. Đặc biệt, cạnh tranh là một hình thức hữu hiệu để tăng tính đoàn kết, sự ăn ý giữa những NLĐ trong một nhóm để có thể chiến thắng được những nhóm khác. Căn cứ vào tính chất này, công ty nên thường xuyên tổ chức những cuộc thi giữa các nhóm chuyền với nhau như: “Nhóm chuyền may nhanh nhất”, “Nhóm chuyền làm ra được sản phẩm hoàn thiện nhất”… bên cạnh các cuộc thi đua về việc giữ vệ sinh tại khu vực làm việc mà công ty đang tiến hành hiện tại. Những cuộc thi này có thể dành cho NLĐ mới vào, đang trong giai đoạn đào tạo hoặc những nhóm chuyền có năng suất làm việc chưa cao. Sự thi đua này cũng có thể được dành cho những nhóm NLĐ trẻ tuổi và những nhóm công nhân làm việc lâu năm để thử thách sự kết hợp giữa họ, đánh giá được sự nhanh nhẹn, sáng tạo và linh hoạt sẽ chiến thắng hay kinh nghiệm lâu năm sẽ chiếm ưu thế. Và nhóm chiến thắng sẽ được những phần thưởng xứng đáng như những vật phẩm thường dùng trong cuộc sống hằng ngày, những phiếu uống nước tại căn tin miễn phí,… và được vinh danh trên loa phát thanh của Công ty. Những hình thức thi đua như vậy sẽ làm tăng lên một cách đáng kể sự thấu hiểu, đồng cảm và giúp đỡ lẫn nhau giữa những đồng nghiệp, cải thiện động lực làm việc và tạo ra được một môi trường làm việc gần gũi, thân thiện nhất.

Mặc dù, với một môi trường làm việc với nhiều NLĐ ở nhiều độ tuổi với nhiều tính cách và trình độ tay nghề khác nhau, thêm vào đó là áp lực từ công việc khá lớn, việc hiểu và đồng cảm với NLĐ là điều không hề dễ dàng. Cấp trên nên tỏ thái độ tiếp thu và lắng nghe những đóng góp, tâm tư nguyện vọng của NLĐ để họ cảm thấy được tôn trọng, từ đó thoải mái chia sẻ những ý kiến của mình về công việc, về môi trường làm việc. Chuyền trưởng, chuyền phó hay nhân viên kỹ thuật có thể tận dụng những giờ giải lao hay khoảng thời gian ăn cơm, sau giờ làm việc để trò chuyện thoải mái với NLĐ, tìm hiểu sâu hơn những đóng góp của họ, từ đó làm tăng thêm tình cảm giữa cấp trên và cấp dưới, cải thiện hiệu quả công việc và động lực làm việc tốt hơn. Công ty nên tiếp tục tổ chức những buổi tọa đàm, tăng cường đối thoại với NLĐ để thấu hiểu và đồng cảm, từ đó tiếp thu và đưa ra ý tưởng đổi mới. Kịp thời khen thưởng những cá nhân xuất sắc. Thăm hỏi, động viên kịp thời NLĐ gặp khó khăn trong cuộc sống. Khuyến khích tinh thần giúp đỡ nhau, hợp tác, chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa những NLĐ với nhau.

Cải thiện môi trường làm việc: Công ty CP May & TM Gio Linh vừa là công ty sản xuất vừa là kinh doanh nên vấn đề “ô nhiễm và mùi độc hại” ảnh hưởng rất lớn đến sức khỏe NLĐ. Để cải thiện điều kiện làm việc, Công ty cần áp dụng một số biện pháp như: Đảm bảo các điều kiện làm việc và an toàn cho NLĐ; Sắp xếp khu làm việc ngăn nắp, gọn gàng; Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, phát triển tinh thần đồng đội sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức. Từ đó, mỗi hành động, mỗi việc làm của NLĐ sẽ đề cao lợi ích của công ty, của nhóm hơn là tập trung vào cá nhân; Thường xuyên trao đổi với NLĐ để nắm bắt nguyện vọng và tình hình thực tế; Bố trí khu vực nghỉ ngơi cho NLĐ để họ có thể tái tạo sức lao động. Đồng phục thoáng mát để tạo cảm giác thoải mái khi làm việc. Xưởng làm việc tại Công ty thường tồn tại nhiều bụi vải, bụi chỉ trong không khí mà mắt thường có thể nhìn thấy được. Những sợi bụi, hạt bụi li ti này thường bám vào áo quần, đầu tóc và thậm chí bay vào đường hô hấp của công nhân, ảnh hưởng không nhỏ đến sức khỏe về lâu dài. Mặc dù công ty luôn tích cực trong việc cải thiện không gian làm việc xanh bằng cách trồng và cải tạo cây cối xung quanh nhà máy, tuy nhiên trong nhà xưởng thì hầu như chưa có không gian xanh. Do đó, để giảm thiểu lượng bụi chỉ, bụi vải cũng như tạo không gian xanh mát tại khu vực làm việc, công ty có thể sắp xếp bố trí những chậu cây thích hợp với không gian trong nhà, cần ít ánh sáng. Nên đặt cây ở những hành lang lối đi trong nhà xưởng, dọc sát bờ tường, gần với ánh sáng và gần với khu vực có nhiều bụi bẩn, vừa có tác dụng tạo không gian trong lành, lọc không khí, vừa tạo được động lực và cảm hứng làm việc cho NLĐ.

Quan tâm hơn nữa tới những tâm tư, nguyện vọng và những phản hồi của công nhân bằng những cuộc điều tra ngắn: Nhu cầu của người lao động là khá đa dạng và luôn thay đổi. Chính vì vậy, Công ty cần có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của NLĐ trong từng thời kỳ, theo từng nhóm lao động, phân theo nhu cầu nào cấp bách để tìm ra biện pháp thỏa mãn nhu cầu, góp phần tạo động lực. Qua thực tế điều tra khảo sát, có một số NLĐ khá bức xúc khi nêu lên những suy nghĩ, cảm giác của mình về những vấn đề liên quan đến cấp trên, đến quy trình và cách thức đào tạo tại công ty. Mặc dù những NLĐ này chỉ chiếm một số ít trong tổng thể nhưng thông qua khảo sát, họ bày tỏ quan điểm mong muốn thường xuyên được làm những khảo sát như vậy để trình bày những suy nghĩ và tâm tư nguyện vọng của mình. Phòng Nhân sự nên xem xét phối hợp với những phòng ban khác có liên quan tiến hành những hoạt động khảo sát ý kiến nhân viên bằng những bảng hỏi có nhiều câu hỏi mở như: “Anh/Chị có đánh giá như thế nào về chính sách đào tạo hiện tại ở công ty?”, “Anh/Chị có cảm nhận như thế nào về nội dung đào tạo?”, hay “Anh/Chị có đề xuất gì khiến chất lượng đào tạo tốt hơn?”…. Có thể những ý kiến đánh giá và phản hồi của NLĐ chỉ mang tính chất chủ quan và phản ánh một khía cạnh nào đó theo cảm nhận riêng của bản thân họ, tuy nhiên đây cũng là cơ sở để công ty từng bước cải thiện hơn nữa những hoạt động và cách thức quản lý của mình và khiến NLĐ cảm thấy rằng những ý kiến của mình luôn được coi trọng. Đây cũng chính là một trong những yếu tố làm tăng động lực làm việc của NLĐ.

Xây dựng lộ trình thăng tiến cho từng vị trí: Sự thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy NLĐ làm việc. Xây dựng lộ trình thăng tiến cần đảm bảo sự công bằng và khách quan, dựa trên những tiêu chí đánh giá chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của nhà quản lý nào. Công tác đào tạo cần được thực hiện chuyên nghiệp và bài bản, tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ theo đuổi, khám phá các lựa chọn phát triển nghề nghiệp. Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình quản lý. Định kỳ đánh giá, xem xét lộ trình thăng tiến.

Tổ chức những hoạt động vui chơi tập thể và dã ngoại cho người lao động: Hiện tại, công ty đã áp dụng nhiều chính sách và chế độ tốt cho NLĐ để giúp họ gắn bó với công việc hiện tại và với công ty, tuy nhiên vẫn chưa có những chương trình dã ngoại ngoài trời dành cho công nhân như đối với nhân viên văn phòng. Do vậy, để tăng thêm động lực làm việc cho NLĐ, công ty nên tổ chức nhiều hơn những chuyến đi chơi. Việc này sẽ thúc đẩy NLĐ tăng mức độ gắn bó với công ty và cũng là dịp NLĐ có thể thư giãn sau khoảng thời gian căng thẳng khi phải chạy theo áp lực công việc, áp lực tăng năng suất lao động.

Chú trọng xây dựng văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức (VHTC) liên quan chặt chẽ đến con người, tác động lớn đến sự gắn kết, lòng tự hào và sự nỗ lực cố gắng của NLĐ. Bất kỳ một nhà quản lý nào muốn tổ chức của mình phát triển bền vững cũng cần phải đầu tư vào VHTC. Văn hóa tổ chức là môi trường sống của NLĐ trong mỗi công ty, giúp hình thành tư duy, tạo cảm xúc và gắn kết NLĐ theo mục tiêu chung (Cấn Hữu Dạn, 2021). Điều này, đòi hỏi công ty cần phát huy tối đa năng lực và nguồn lực của NLĐ, giúp công ty phát triển bền vững. VHTC là sợi dây nối dài và làm tăng giá trị của từng cá nhân riêng lẻ; là tài sản rất giá trị mà công ty cần phải phát huy. Trong công tác tổ chức, nên xây dựng chính sách mở cho NLĐ tham gia vào việc xây dựng tổ chức, việc này tạo nên tính dân chủ cao trong việc kích thích họ đóng góp ý kiến cho công tác xây dựng, tạo cho họ nhận thấy mình cũng được quan tâm đến trong tổ chức. Do ảnh hưởng của người lãnh đạo, quản lý là rất lớn đến VHTC. Nên các nhà lãnh đạo, quản lý phải tự mình nhận thức được tầm quan trọng của mình để có cách giao tiếp, đối xử, phong cách làm việc phù hợp với vị trí mà mình đang đảm nhận, không nên quá cứng nhắc, phải làm sao thông qua cách làm việc của mình nói cho NLĐ của mình thấy được phải làm việc như thế nào. Một nguyên tắc là người lãnh đạo phải hoà mình, sống cùng tập thể thì mới tạo được niềm tin, tạo ra được sự thân thiện - không có khoảng cách giữa lãnh đạo với nhân viên. Người lãnh đạo nên tự mình tìm tòi tạo ra một phong cách làm việc thật chuyên nghiệp và phù hợp, ngoài ra họ còn phải có cách “đối nhân xử thế” thật khéo léo, tình cảm, tạo được niềm tin nơi người lao động, như thế họ mới góp phần vào việc tạo ra niềm vui cho người lao động trong công việc. Nếu có điều kiện, những người lãnh đạo nên đi học thêm các lớp nâng cao về đào tạo nghiệp vụ quản lý tại các trường có đào tạo chuyên môn về lãnh đạo và quản lý tốt. VHTC là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là một nguồn lực để doanh nghiệp phát triển bền vững. Vì vậy, công ty thúc đẩy VHTC mang lại ý ý nghĩa, khẳng định tính nhân văn và lý tưởng của công ty.

Tài liệu tham khảo:

1. Cấn Hữu Dạn. 2014. Tạo động lực cho người lao động: Một số góc nhìn. Tạp chí Tài chính doanh nghiệp, số 4, năm 2014.

2. Cấn Hữu Dạn. 2020. Bài giảng Hành vi tổ chức, Trường Đại học Lao động - Xã hội.

3. Cấn Hữu Dạn, Đào Mai Phước. 2021. Văn hóa tổ chức xanh, thực tiễn cần thích ứng. Hội thảo khoa học quốc gia “Quản lý nguồn nhân lực xanh - cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam”. NXB. Khoa học Xã hội.

4. Nguyễn Nhật Linh. 2016. Giải pháp tạo động lực cho công nhân sản xuất trực tiếp ở khu vực AMT tại công ty TNHH HanesBrands Việt Nam Huế. Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế Huế.

TS. Cấn Hữu Dạn - Trường Đại học lao động - Xã hội

Trần Thị Hương - Công ty CP May và TM Gio Linh