TCDN - Nghiên cứu này nhằm mục đích tìm hiểu thực trạng mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên, sự hài lòng trong công việc, hạnh phúc nhân viên và hiệu quả làm việc của nhân viên làm việc tại các ngân hàng trên địa bàn Tp.HCM.

TÓM TẮT:

Nghiên cứu này nhằm mục đích tìm hiểu thực trạng mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên, sự hài lòng trong công việc, hạnh phúc nhân viên và hiệu quả làm việc của nhân viên làm việc tại các ngân hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời, xây dựng thang đo đo lường các mối quan hệ này trong nhân viên ngành ngân hàng. Tác giả đã thu thập dữ liệu từ 330 nhân viên thông qua Google Forms bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất. Từ cơ sở của kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên trong ngành ngân hàng.

1. Đặt vấn đề

Kể từ khi gia nhập WTO (2007), kinh tế mới nổi Việt Nam đã tăng trưởng mạnh, với mức tăng hàng năm trên 6% (Giao & cộng sự, 2020), trong đó ngành ngân hàng là trụ cột của nền kinh tế nước nhà (Ho & cộng sự, 2021). Hệ thống ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế bằng cách điều hướng tiết kiệm vào các doanh nghiệp cạnh tranh, doanh nhân, cá nhân và chính phủ, từ đó thúc đẩy tích luỹ vốn và lợi nhuận (Omoge & cộng sự, 2022). Do đó, hiệu suất dịch vụ của ngành ngân hàng đã trở thành một đề tài nghiên cứu quan trọng trong lĩnh vực tài chính và kinh tế. Tuy nhiên sau đại dịch Covid-19, nền kinh tế của toàn bộ lĩnh vực trong xã hội đều bị ảnh hưởng, đặc biệt ngành ngân hàng. Theo Bhardwaj và Pal (2021) đã chỉ ra rằng đại dịch Covid-19 đã đẩy nhanh quá trình chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng, gây áp lực lên nhân viên trong việc phải thích nghi với công nghệ mới. Khurana và Singh (2022) nhận định rằng đại dịch đã làm gia tăng áp lực về hiệu suất làm việc và khối lượng công việc đối với nhân viên ngân hàng. Nhiều ngân hàng đã đặt ra các chỉ tiêu bán hàng và dịch vụ cao hơn để bù đắp thiệt hại tài chính do ảnh hưởng của đại dịch. Chính vì vậy tất cả chúng làm khối lượng công việc trở nên nặng nề dẫn đến áp lực công việc của nhân viên ngành ngân hàng tăng lên đáng kể. Một số nghiên cứu cũng đã nhấn mạnh đến vai trò của sức khỏe tâm lý đối với hiệu quả công việc của nhân viên ngành ngân hàng (Bashir và Ismail Ramay, 2010). Trong khi đó, Ajayi (2018) đã kiểm chứng vai trò tiêu cực của các áp lực trong công việc đối với hiệu quả công việc của nhân viên ngành ngân hàng. Vì vậy, nhận diện và lý giải được ảnh hưởng của một số yếu tố đến sức khỏe tâm lý và hiệu quả công việc của nhân viên ngành ngân hàng có ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn. Chính vì thế, họ cần được thông hiểu nhiều hơn, cần có sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên (LMX) để cải thiện hiệu quả làm việc.

Trao đổi lãnh đạo - nhân viên là quá trình phát triển mối quan hệ khác nhau giữa lãnh đạo và từng nhân viên, với mức độ tin cậy, hỗ trợ và tương tác thay đổi theo cá nhân (Graen và Uhl-Bien, 1995). Wayne, Shore và Liden (1997) cho rằng LMX không chỉ là mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên mà còn liên quan đến các yếu tố như sự công nhận, hỗ trợ và lòng tin. LMX có ảnh hưởng tích cực đến sức khỏe tinh thần của nhân viên sau đại dịch Covid-19, giúp giảm căng thẳng và tăng cường sự hài lòng trong công việc thông qua sự hỗ trợ từ lãnh đạo (Zhang và cộng sự, 2021).

Trong bối cảnh đẩy mạnh công nghiệp hóa và hiện đại hóa, sự tồn tại và phát triển của ngành ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh góp phần không nhỏ vào sự phát triển của thành phố. Nghiên cứu này đánh giá tác động của trao đổi lãnh đạo - nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua sự hài lòng trong công việc và hạnh phúc nhân viên tại các ngân hàng trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh, đồng thời góp phần gợi ý các ngân hàng có thể sử dụng những kết quả này để thiết lập các biện pháp và quy trình nhằm thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân viên, qua đó cải thiện môi trường làm việc, tăng cường sự hài lòng trong công việc và hạnh phúc cho nhân viên.

2. Các khái niệm trong nghiên cứu

2.1. Trao đổi lãnh đạo - nhân viên

Trao đổi lãnh đạo - nhân viên là mối liên hệ giữa lãnh đạo và nhân viên thành lập dựa trên sự tương tác khác biệt, phụ thuộc vào đóng góp và sở hữu riêng của mỗi cá nhân. Các nhà lãnh đạo phát triển mối quan hệ với nhân viên ở nhiều cấp độ khác nhau, qua đó tiếp cận cá nhân hóa và phù hợp với từng người (Gioia & Manz, 1985). Tập trung vào các yếu tố như năng lực của nhân viên, sự tương đồng về tính cách và giá trị với lãnh đạo là những yếu tố ảnh hưởng lớn đến chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên ( Dulebohn và cộng sự, 2012).

2.2. Sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc có thể được hiểu theo nhiều chiều khác nhau như mô hình của Locke (1976), cho rằng sự hài lòng phụ thuộc vào sự tương thích giữa mong đợi và thực tế mà nhân viên kinh nghiệm trong công việc. Khi có càng nhiều nhu cầu được đáp ứng, mức độ hài lòng với công việc của nhân viên càng cao hơn từ đó họ sẽ yêu thích công việc của mình hơn, sẵn sàng cống hiến và gắn bó lâu dài hơn với công ty (Oshagbemi, 2000). Nhân viên hài lòng có xu hướng ít bị căng thẳng và lo lắng hơn, điều này ảnh hưởng tích cực đến sức khỏe tổng thể của họ (Duffy và cộng sự, 2017).

2.3. Hạnh phúc nhân viên

Hạnh phúc nhân viên như một trải nghiệm toàn diện, bao gồm nhiều yếu tố như sự thỏa mãn trong công việc, cảm giác được ghi nhận, và cơ hội phát triển cá nhân (Fisher, 2010). Hạnh phúc đề cập đến các trải nghiệm cá nhân đem lại giá trị (Bandura, 1986). Cảm nhận hạnh phúc của nhân viên bao gồm sức khỏe tâm lý (Grant & cộng sự, 2007; Guest, 2017; Ho & Kuvaas, 2020; Pradhan & Hati, 2022). Các tác giả trên cho rằng sức khỏe tâm lý gồm khả năng tự nhận thức và chấp nhận bản thân mình gồm nhận thức về mục đích cuộc sống, khả năng làm chủ môi trường xung quanh và khả năng nhận thức về cơ hội phát triển. Greenhaus và Powell (2006) đã thảo luận về hạnh phúc nhân viên trong bối cảnh sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc duy trì sức khỏe tinh thần và hiệu quả làm việc.

2.4. Hiệu quả làm việc

Hiệu quả làm việc của nhân viên được hiểu là khả năng đáp ứng và vượt qua các yêu cầu, nhiệm vụ và mục tiêu của công ty, đồng thời đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức (Wolor và cộng sự, 2022). Điều này thể hiện qua việc nhân viên thực hiện các hoạt động mang lại giá trị cho công ty (Santos và cộng sự, 2018). Nói cách khác, hiệu quả làm việc là tập hợp những hành vi mà một cá nhân thể hiện liên quan trực tiếp đến công việc của mình, hay mức độ hiệu quả mà người đó đạt được trong quá trình thực hiện công việc (Rashidpoor, 2000).

3. Phương pháp nghiên cứu

3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Đối tượng nghiên cứu là những nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng trên địa bàn Tp. HCM. Phương pháp lấy mẫu là phương pháp thuận tiện phi xác suất. Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên thang đo của các nghiên cứu trước đó và được dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt để phù hợp với bối cảnh Việt Nam. Tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát cho nhân viên thông qua phương pháp trực tuyến bằng Google Forms. Bảng câu hỏi gồm 4 biến: trao đổi lãnh đạo - nhân viên, sự hài lòng trong công việc, hạnh phúc nhân viên và hiệu quả làm việc với 21 thang đo, mỗi thang đo sẽ được đánh giá bằng thang đo Likert 5 cấp độ, từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý). Các thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước. Những người trả lời được thông báo rõ ràng rằng dữ liệu thu thập được sẽ được giữ bí mật tuyệt đối và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

3.2. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu

Thống kê mô tả được sử dụng để phân tích các dữ liệu cơ bản về đặc điểm mẫu nghiên cứu như giới tính, độ tuổi, thời gian gắn bó với công việc và thu nhập hàng tháng. Sau đó, dữ liệu sẽ được phân tích bằng phương pháp thống kê điểm trung bình bằng SPSS. Do nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ nên ta có công thức tính giá trị khoảng cách:

Giá trị khoảng cách = (5-1)/5 = 0.8

Chúng ta sẽ có các đoạn giá trị:

- 1.00 - 1.80: Hoàn toàn không đồng ý

- 1.81 - 2.60: Không đồng ý

- 2.61 - 3.40: Bình thường

- 3.41 - 4.20: Đồng ý

- 4.21 - 5.00: Hoàn toàn đồng ýTừ quy ước cho các đoạn giá trị, nhóm tác giả tiến hành đọc kết quả, diễn giải kết quả nghiên cứu đạt được.

4. Kết quả nghiên cứu

4.1. Thống kê mô tả

4.2. Phân tích thống kê điểm trung bình

a) Thực trạng trao đổi lãnh đạo - nhân viên

Ở nhóm biến trao đổi lãnh đạo - nhân viên, các giá trị trung bình của nhóm biến chủ yếu nằm trong đoạn “đồng ý”, trong đó LME4 được đánh giá cao nhất phản ánh sự kính trong và tín nhiệm quản lý trong góc độ công việc. Giá trị trung bình của LME5 là thấp nhất, giá trị này thuộc đoạn giá trị 3 có ý nghĩa rằng đáp viên cảm thấy bình thường (không thích cũng không ghét) tính cách của người quản lý họ, vì vậy người quản lý cần cải thiện hơn mối quan hệ với nhân viên bằng cách thân thiện và gần gũi họ hơn.

b) Thực trạng sự hài lòng trong công việc

Ở nhóm biến sự hài lòng trong công việc, giá trị trung bình trung điểm là 3,41 nghĩa là nhân viên ngân hàng có sự hài lòng với công việc tuy nhiên sự hài lòng này chưa thật sự cao. JS4 được nhân viên đánh giá cao nhất mang ý nghĩa công việc truyền cảm hứng và tạo động lực cho họ. Tuy nhiên, 2 giá trị được đánh giá thấp nhất là JS1 và JS2 mang ý nghĩa đáp viên thấy bình thường lúc làm việc và chưa thật sự nhận thấy các cơ hội thăng tiến, cải thiện được 2 khía cạnh này sẽ nâng cao mức độ hài lòng và gắn kết của nhân viên.

c) Thực trạng hạnh phúc nhân viên

Ở nhóm biến hạnh phúc nhân viên, có thể thấy mức độ hạnh phúc của nhân viên khá tốt, phần lớn các giá trị thuộc đoạn “đồng ý”. Trong đó, các giá trị cao nhất tập trung vào các khía cạnh hài lòng với môi trường làm việc và mối quan hệ đồng nghiệp cho thấy các ngân hàng đã xây dựng môi trường làm việc khá tốt để hỗ trợ nhân viên. Tuy nhiên, với đánh giá của EW2 và EW4 còn thấp so với các giá trị còn lại, thì cần chính sách hỗ trợ để tăng sự thoải mái, tăng cảm giác cân bằng giữa công việc và cuộc sống và quản lý cũng cần quan tâm hơn đến cấp dưới của mình.

d) Thực trạng hiệu quả làm việc

Ở nhóm biến hiệu quả làm việc, giá trị trung bình chủ yếu nằm trong đoạn “đồng ý” cho thấy nhân viên cảm thấy họ làm việc hiệu quả và tích cực. Giá trị được đánh giá cao nhất là EP2 với EP1 là các chỉ tiêu liên quan đến hoàn thành công việc đúng tiến độ và chất lượng, thể hiện sự cam kết cao của nhân viên trong công việc. Tuy nhiên, với những biến bị đánh giá thấp hơn như khả năng sáng tạo hoặc đưa ra sáng kiến cho thấy còn khoảng trống để cải thiện việc khuyến khích sự đổi mới và phát triển của từng cá nhân trong công việc.

Kết quả phân tích cho thấy nhân viên có cảm nhận tích cực về cả bốn khía cạnh: mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, sự hài lòng trong công việc, hạnh phúc và hiệu quả làm việc. Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên được đánh giá cao nhờ sự kính trọng, nhưng cần cải thiện tính gần gũi. Sự hài lòng trong công việc ở mức khá, với công việc truyền cảm hứng nhưng cơ hội thăng tiến và sự thú vị chưa rõ ràng. Hạnh phúc nhân viên được đánh giá tích cực nhờ môi trường làm việc tốt, nhưng cần chú ý cải thiện cân bằng công việc - cuộc sống. Hiệu quả làm việc ở mức cao, nhưng tổ chức nên thúc đẩy thêm sự sáng tạo. Nhìn chung, môi trường làm việc ổn định và tích cực, nhưng còn dư địa để nâng cao sự hài lòng và sáng tạo của nhân viên.

5. Kết luận

Nghiên cứu được thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả làm việc nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng trên địa bàn TP. HCM. Kết quả có ý nghĩa nghiên cứu và thực tiễn, đặc biệt khi ngành ngân hàng đang phát triển nhanh chóng và đóng góp tích cực cho nền kinh tế Việt Nam. Tác giả rút ra các hàm ý quản trị giúp cải thiện công tác quản trị nhân sự và phát triển bền vững:

Thứ nhất, các ngân hàng cần xây dựng môi trường làm việc hỗ trợ và thoải mái, lấy nhân viên làm trung tâm để cải tiến, đảm bảo cơ sở vật chất và các tiện ích cần thiết để nhân viên cảm thấy dễ chịu và có thể làm việc hiệu quả. Khuyến khích nhân viên phát triển cá nhân và sự nghiệp thông qua các chương trình đào tạo, phát triển kỹ năng, nghiệp vụ...

Thứ hai, các ngân hàng nên xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đề cao các giá trị minh bạch, chính trực để nhân viên có thể an tâm đưa ý kiến, chia sẻ ý tưởng và góp phần vào phát triển doanh nghiệp. Khuyến kích tinh thần đổi mới sáng tạo, cho phép nhân viên thất bại trong phạm vi an toàn để thúc đẩy sự sáng tạo và học hỏi của họ.

Thứ ba, cần tổ chức các hoạt động team-building, buổi giao lưu để giúp nhân viên gần gũi, thân thiết hơn từ đó nâng cao tinh thần làm việc nhóm.

Thứ tư, đối với chế độ lương thưởng các ngân hàng cần thiết lập khung lương rõ ràng, công khai, tăng lương định kỳ và phải đặt ra các tiêu chí đo lường hiệu quả làm việc cụ thể, gắn liền với cơ chế thưởng. Cung cấp cho nhân viên chế độ bảo hiểm toàn diện để họ an tâm cống hiến, đưa ra các chương trình hỗ trợ tài chính và phúc lợi dài hạn hỗ trợ nhân viên và con cái nhân viên.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

[1].Ajayi, S. (2018). Effect of stress on employee performance in selected banks in Nigeria. Journal of Business and Management, 20(1), 13-21.

[2].Bhardwaj, S., & Pal, P. (2021). Impact of Digital Transformation on Employee Work Stress: Evidence from the Banking Sector. International Journal of Business Research.

[3].Diener, E., Oishi, S., & Tay, L. (2021). Happiness at work and job performance: A meta-analysis. Perspectives on Psychological Science.

Trần Đức Trung, Nguyễn Thị Mỹ Anh, Khúc Đình Nam

Trường Đại học Nông Lâm Thành phố Hồ Chí Minh