Phát triển ngân hàng số - kinh nghiệm quốc tế và giải pháp cho các ngân hàng thương mại Việt Nam

20/11/2019, 10:05

TCDN - Trong khi Online Banking/E-banking là hệ thống dịch vụ ngân hàng điện tử được tạo ra để bổ sung cho các dịch vụ trên nền tảng ngân hàng truyền thống thì Digital Banking là một loại hình ngân hàng có ảnh hưởng đến toàn bộ cấu trúc hệ thống của một ngân hàng, từ cơ cấu tổ chức đến quy trình làm việc...

Tóm tắt: Khi khách hàng chuyển hành vi tiêu dùng sang trực tuyến, các nhà cung cấp nói chung và ngân hàng - trung gian tài chính nói riêng sẽ phải có sự chuyển dịch tương ứng. Nâng cấp lên hệ thống “Ngân hàng số” vừa là cơ hội vừa là thách thức, vừa là động lực phát triển đối với hệ thống Ngân hàng Việt Nam. Ngân hàng số là loại hình có nhiều điểm khác với mô hình ngân hàng truyền thống từ pháp lý, phương thức triển khai đến dịch vụ khách hàng... đòi hỏi các ngân hàng phải chủ động học hỏi kinh nghiệm và xây dựng lộ trình phát triển. Nghiên cứu này làm rõ (i) khái niệm “Ngân hàng số” và tác động của “Ngân hàng số” đến ngân hàng và khách hàng, (ii) kinh nghiệm quốc tế và bài học rút ra, một số giải pháp/khuyến nghị.

5-1

1. Giới thiệu

Theo Gaurav Sarma (2017), Ngân hàng số (Digital Banking) là một hình thức ngân hàng số hóa tất cả những hoạt động và dịch vụ Ngân hàng truyền thống. Nói cách khác, tất cả những gì khách hàng có thể thực hiện ở các chi nhánh ngân hàng bình thường được số hóa và tích hợp vào một ứng dụng ngân hàng số duy nhất, và thông qua ứng dụng này khách hàng không cần phải đến chi nhánh ngân hàng mà vẫn có thể thực hiện được tất cả các giao dịch, đồng thời các hoạt động của ngân hàng như quản lý rủi ro, nguồn vốn, phát triển sản phẩm, marketing, quản lý bán hàng... cũng được số hóa. Digital Banking là loại hình ngân hàng kỹ thuật số đòi hỏi cao về công nghệ bao gồm sự đổi mới trong dịch vụ tài chính cho khách hàng và khách hàng thương mại xung quanh các chiến lược di động, kỹ thuật số, AI, thanh toán, RegTech, dữ liệu, blockchain, API, kênh phân phối và công nghệ (American Banker, 2018).

Trong khi Online Banking/E-banking là hệ thống dịch vụ ngân hàng điện tử (bao gồm các dịch vụ con như Internet Banking, SMS Banking, Mobile Banking) được tạo ra để bổ sung cho các dịch vụ trên nền tảng ngân hàng truyền thống thì Digital Banking là một loại hình ngân hàng có ảnh hưởng đến toàn bộ cấu trúc hệ thống của một ngân hàng, từ cơ cấu tổ chức đến quy trình làm việc, sản phẩm dịch vụ, vấn đề pháp lý, chứng từ và phương thức giao dịch với khách hàng. Tuy hình thức hoạt động đều dựa trên Internet nhưng E-Banking là một dịch vụ phát triển thêm vào của ngân hàng, tập trung vào những tính năng chính như chuyển tiền, thanh toán và tra cứu số dư tài khoản. Còn đối với Digital Banking sẽ có tất cả chức năng của một ngân hàng đích thực như đã kể trên, mọi giao dịch đều tiến hành online và khách hàng có thể gửi yêu cầu, thắc mắc chỉ bằng thiết bị di động.

2. Kinh nghiệm quốc tế khi triển khai ngân hàng số

2.1. Thành công trong việc ứng dụng công nghệ mới

- Thay đổi mô hình kinh doanh:

Sự tham gia của các Big Tech trong lĩnh vực tài chính đã tạo nên các ngân hàng trực tuyến mới không cần các chi nhánh vật lý giúp giảm thiểu chi phí hoạt động. Các ngân hàng này hoạt động hoàn toàn trên nền tảng điện toán đám mây, sử dụng Big Data để tính toán khoản tiền vay và thiết lập các điều khoản, điển hình như MyBank của Alibaba năm 2015 cung cấp các khoản vay gắn liền với các hoạt động kinh doanh cốt lõi của Alibaba còn WeBank của Tencent năm 2015 cung cấp tín dụng vi mô không tài sản đảm bảo, KakaoBank của Kakao Talk.

- Hỗ trợ giao dịch với khách hàng:

+ Tiếp xúc khách hàng: Rất nhiều ngân hàng trên thế giới đã ứng dụng thành công Trí tuệ nhân tạo (AI) tạo ra các trợ lý ảo để tiếp xúc khách hàng ban đầu, trả lời các câu hỏi của khách hàng cũng như tư vấn và hướng dẫn, điển hình như Bank of America (Mỹ), BBVA (Tây Ban Nha), Credit Suisse, Skandiabanken (Thụy Điển), WeBank (Trung Quốc)... Một số ngân hàng còn nhận diện kỹ thuật số an toàn bằng sinh trắc học khuôn mặt, giọng nói, hành vi phục vụ xác thực qua điện thoại như Wells Fargo, HSBC.

+ Chăm sóc khách hàng: Việc ứng dụng Trí tuệ nhân tạo (AI) trong việc chăm sóc khách hàng cũng được phát triển rộng rãi, khi nhận được câu hỏi từ khách hàng, tổng đài viên AI sẽ phân tích các câu trả lời có sẵn trong hệ thống dữ liệu và mức độ tự tin có thể trả lời tức thời. Trường hợp phản hồi dự kiến đưa ra chưa đủ độ tin cậy, tổng đài viên AI sẽ kết nối với tư vấn viên và tự động ghi nhận câu hỏi cùng câu trả lời mới để có thể có những câu trả lời chính xác cao cho khách hàng trong những lần sau (Bank of America- Mỹ, WeBank - Trung Quốc, Hong Leong Bhd - Malaysia, Ngân hàng DBS - Singapore).

+ Nâng cao trải nghiệm khách hàng: Thông qua việc nâng cấp Core banking giúp loại bỏ các công đoạn không cần thiết, đơn giản hóa giao diện, dễ nhập liệu và khai thác thông tin trên hệ thống nhờ đó tăng tốc độ xử lý, nâng cao trải nghiệm khách hàng, đáp ứng nhu cầu và thị hiếu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng: dịch vụ chuẩn xác, tiện lợi, giao diện bắt mắt, thân thiện, tác vụ nhanh chóng (ngân hàng NAB của Australia).

- Quản trị, vận hành:

+ Ứng dụng AI thành công trong việc tự động hóa đối chiếu sổ sách, tự động hỗ trợ kĩ thuật, IT... điển hình như Wells Fargo, ICICI, JP Morgan, Bank of America.

+ Tự động kiểm tra hồ sơ vay vốn và các thương vụ tài chính thay vì nhiều giờ làm việc của cán bộ ngân hàng (JP Morgan).

+ Quản trị rủi ro cũng được ứng dụng công nghệ AI, khởi đầu là trong cảnh báo rủi ro (Goldman Sachs).

+ Chuyển đổi/Nâng cấp Core banking làm giảm thời gian thao tác và các công đoạn trung gian giúp hạn chế sai sót, gián tiếp giúp giảm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động (ngân hàng NAB của Australia).

+ Các công nghệ đáp ứng yêu cầu về tuân thủ, công nghệ định danh khách hàng (KYC) đang được thử nghiệm và đầu tư hoàn thiện. Nhiều ngân hàng ở Singapore (OCBC, HSBC, MUFJ) đã thử nghiệm xong nền tảng blockchain cho phép lưu trữ, chia sẻ và truy cập thông tin khách hàng đã được mã hóa. Dữ liệu này có thể chia sẻ và xác minh thông qua cơ quan lưu trữ Nhà nước, cơ quan thuế và tín dụng. Ngoài ra, Santander, Barclays và Goldman Sachs đang đầu tư mạnh vào phần mềm kiểm tra danh tính, công nghệ blockchain và giám sát thương mại.

+ Ứng dụng trong nhiều quy trình xử lý thanh toán (chuyển tiền quốc tế, kinh doanh phái sinh, chia cổ tức, xử lý nợ,...) nhờ tự động hóa, loại bỏ trung gian (Sở Giao dịch Chứng khoán, NHTW, công ty chuyển mạch). Hiện nay, 75 ngân hàng đang thử nghiệm công nghệ Ripple RTXP cho phép loại bỏ trung gian trong thanh toán quốc tế, bao gồm cả MUFG, RBC, Santander, Standard Chartered, Westpac, Credit Agricole và Axis Bank. Nhìn chung, hầu hết các ngân hàng đều đang thử nghiệm nội bộ trước khi đưa vào áp dụng thương mại.

- Thay đổi định hướng nghiên cứu và phát triển sản phẩm:

+ Ứng dụng công nghệ như Big Data và điện toán đám mây giúp các ngân hàng/tổ chức tài chính cải thiện quy trình đánh giá tín dụng và nắm bắt được sở thích, hành vi khách hàng qua số lượng khổng lồ các SPDV cung ứng, từ đó đưa ra các sản phẩm tài chính phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Điển hình cho việc liên tục đẩy mạnh phát triển các sản phẩm tài chính để thâm nhập thị trường hoặc hỗ trợ thương mại điện tử phải kể đến dịch vụ ví điện tử (Alibaba với AliPay, Samsung với SamsungPay, Apple với ApplePay, Tencent với Tenpay, Google Tez, Amazon Pay), sản phẩm cho vay tiêu dùng trực tuyến (HuaBei cung cấp cho người dùng mua hàng của Alibaba, Jie Bei liên kết trực tiếp với tài khoản Alipay, Amazon Lending), dịch vụ quản lý tiền mặt (Yu’e Bao), nền tảng cho vay P2P (Zhao Cai Bao thuộc hệ sinh thái tài chính Ant Financial của Jack Ma).

+ Xu hướng chung của các tổ chức tài chính và công ty công nghệ là kết hợp với nhau để chuyển đổi từ sản phẩm có tính năng duy nhất (one-trick pony) sang sản phẩm đa tính năng. Từ tính năng nhắn tin, các công ty công nghệ chuyển đổi để trở thành nền tảng đa năng tích hợp dịch vụ của bên thứ ba là thanh toán và dịch vụ tài chính (Alibaba, Tencent, Facebook). WeChat ngoài tính năng trò chuyện ban đầu đã tích hợp thêm thanh toán chuyển khoản qua Tenpay, đặt taxi, vé máy bay và tàu hỏa, bảo hiểm, quản lý tài sản và nhiều dịch vụ tài chính khác. Facebook Messenger thêm tính năng chuyển tiền miễn phí; vay tiêu dùng khi mua hàng trên Taobao nhờ tích hợp hệ sinh thái Ant Financial, WhatsApp (Facebook) bổ sung thêm tính năng thanh toán. Google hiện cũng đang thêm tính năng trò chuyện với ví điện tử Google Tez ở Ấn Độ.

2.2. Các khó khăn, thách thức phải đối mặt

(i) Đòi hỏi đầu tư vốn và nguồn lực triển khai

- Nguồn vốn để đầu tư nghiên cứu và phát triển AI khá cao, đặc biệt đối với các ngân hàng quy mô nhỏ, vì vậy việc nghiên cứu và ứng dụng AI mới chỉ được triển khai tại các ngân hàng/tổ chức tài chính lớn trên thế giới.

- Chuyển đổi ngân hàng lõi (Core banking) tốn kém nhiều chi phí, thời gian hoàn vốn lâu. Điển hình như Ngân hàng CBA của Úc ước tính chi phí thay thế hệ thống IT lõi là 450 triệu USD/4 năm, sau đã đội vốn lên gấp đôi thành 1 tỷ USD/5 năm, ngân hàng NAB của Australia để thay thế hệ thống core cũ phải tốn tới 15 năm và chi phí gấp nhiều lần mức ước tính ban đầu.

- Các quy định về định danh khách hàng (KYC) chặt chẽ cản trở công tác số hóa của các ví điện tử, bao gồm: (i) chi phí liên quan đến việc hoàn thành thủ tục KYC (bao gồm cả định danh chi tiết và sinh trắc học) sẽ gây ra gánh nặng tài chính đáng kể, đặc biệt là đối với các nhà cung cấp ví với cơ sở người sử dụng lớn; (ii) nguy cơ tiềm tàng khi người dùng không đáp ứng các quy định về KYC sẽ bị dừng các dịch vụ ví.

- Đối với công nghệ số hóa tài sản (Digital Assets): cần có nhiều thời gian để xây dựng mạng lưới blockchain gồm các ngân hàng đủ lớn để cạnh tranh với các mạng lưới sẵn có (như SWIFT) cũng như loại bỏ các tổ chức trung gian trong hoạt động thanh toán liên ngân hàng, thanh toán quốc tế.

(ii) Thách thức với công tác quản trị rủi ro

Tổ chức Tài chính quốc tế (MasterCard Foundation và IFC, 2018) chỉ ra những loại rủi ro chính khi triển khai dịch vụ tài chính/ngân hàng số như sau: (1) rủi ro chiến lược, (2) rủi ro pháp lý, (3) rủi ro hoạt động bao gồm rủi ro công nghệ, rủi ro gian lận, (4) rủi ro tài chính. Trong đó:

- Rủi ro chiến lược là loại rủi ro đầu tiên đối với việc phát triển ngân hàng số. Điều này đến từ việc lựa chọn sai chiến lược, xây dựng các kế hoạch, biện pháp, sản phẩm triển khai không phù hợp với năng lực, xu hướng của thị trường, dẫn tới thiếu hiệu quả, gây tổn thất cho ngân hàng. 

- Rủi ro công nghệ là rủi ro được đề cập nhiều khi áp dụng “Ngân hàng số” do công nghệ càng hiện đại thì việc làm chủ của con người càng đặt ra những khó khăn, dẫn tới rủi ro và tổn thất. Giả sử với một lỗi dẫn tới không có khả năng tiến hành giao dịch, khách hàng và ngân hàng đều có thể bị thiệt hại, dẫn tới những hệ lụy như mất niềm tin, tổn thất tài chính.

- Rủi ro tài chính: cũng giống như ngân hàng truyền thống, một ngân hàng số vẫn phải gặp những rủi ro liên quan đến hoạt động ngân hàng dẫn tới thiệt hại về tài chính, mất vốn. Những rủi ro này có thể xuất phát từ rủi ro từ thanh khoản, hoạt động, tín dụng.

2.3. Bài học

- Việc kết hợp giữa tư duy chiến lược của các nhà lãnh đạo cấp cao của các ngân hàng/tổ chức tài chính (thể hiện ở chiến lược phát triển công nghệ mới và mức độ sẵn sàng đầu tư) cùng với nguồn vốn dồi dào đầu tư cho công nghệ, đặc biệt là đầu tư cho các startup về công nghệ đã làm nên thành công của rất nhiều tên tuổi lớn. Điển hình là Google đầu tư hơn 400 triệu USD cho việc phát triển AI (thông qua mua lại công ty phát triển Trí tuệ nhân tạo DeepMind vào năm 2014 (Novet, 2018)) hay Wells Fargo đã thành lập 1 dự án đầu tư cho các startup về công nghệ với số vốn lên đến 1 triệu USD/1 công ty, sau 4 năm dự án đã tiếp nhận 1.800 ứng dụng từ hơn 50 quốc gia, và đã đầu tư vào 19 công ty startup (Business Wire, 2018).

- Ưu tiên tập trung thiết lập kho dữ liệu dễ dàng truy cập. Dữ liệu là yếu tố quan trọng nhất trong triển khai AI. Để triển khai AI thành công, cần phải loại bỏ những rào cản do dữ liệu phân bố rải rác. Nhiều ngân hàng trên thế giới đã thực hiện chuyển đổi dữ liệu vào đám mây giúp đẩy nhanh quá trình chuyển đổi.

- Thu hút khách hàng và có thể khai thác cơ sở Dữ liệu lớn nhờ mức độ tích hợp dịch vụ cao trong hệ sinh thái tài chính: Nhiều công ty công nghệ lớn đã thiết lập một hệ sinh thái tài chính toàn diện (điển hình là tại Trung Quốc với Baidu, Alibaba, Tencent, JD Payment), bao gồm giao diện thanh toán trực tuyến, ngân hàng trực tuyến, quản lý tài sản trực tuyến, tài chính tiêu dùng, bảo hiểm, chấm điểm tín dụng, hình thành quỹ kêu gọi vốn. Nhờ vậy có thể khai thác cơ sở người dùng khổng lồ trong hệ sinh thái: Alibaba (>500 triệu), Amazon (>1,7 tỷ), Facebook (>2 tỷ), WhatsApp (>1 tỷ), Yu’e Bao (330 triệu), Google Tez (12 triệu user hoạt động), từ đó việc nghiên cứu hành vi tiêu dùng của khách hàng để đưa ra các sản phẩm dịch vụ phù hợp được thực hiện một cách dễ dàng.

Ứng dụng công nghệ như Big Data và điện toán đám mây giúp các ngân hàng/tổ chức tài chính cải thiện quy trình đánh giá tín dụng và nắm bắt được sở thích, hành vi khách hàng qua số lượng khổng lồ các SPDV cung ứng, từ đó đưa ra các sản phẩm tài chính phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Điển hình cho việc liên tục đẩy mạnh phát triển các sản phẩm tài chính để thâm nhập thị trường hoặc hỗ trợ thương mại điện tử phải kể đến dịch vụ ví điện tử (Alibaba với AliPay, Samsung với SamsungPay, Apple với ApplePay, Tencent với Tenpay, Google Tez, Amazon Pay), sản phẩm cho vay tiêu dùng trực tuyến (HuaBei cung cấp cho người dùng mua hàng của Alibaba, Jie Bei liên kết trực tiếp với tài khoản Alipay, Amazon Lending), dịch vụ quản lý tiền mặt (Yu’e Bao), nền tảng cho vay P2P (Zhao Cai Bao thuộc hệ sinh thái tài chính Ant Financial của Jack Ma).

3. Giải pháp và khuyến nghị

3.1. Giải pháp đối với các NHTM Việt Nam

- Nghiên cứu và xây dựng lộ trình chuyển dịch mô hình sang Ngân hàng số:

Xác định chiến lược phát triển “Ngân hàng số” vì đây là xu hướng chung của các ngân hàng trên thế giới nhằm hướng đạt mục tiêu bền vững. Trong bối cảnh hiện nay, các NHTM cần từng bước nâng cao năng lực quản trị điều hành, thay việc đầu tư mở rộng mạng lưới điểm giao dịch vật lý (vốn gặp nhiều khó khăn và tốn kém) bằng cách xây dựng lộ trình phát triển Ngân hàng số, hay còn gọi là “Ngân hàng không chi nhánh”, trong đó các bước thực hiện có thể tham khảo cách làm của DBS Bank của Singapore: (i) đầu tiên là “loại bỏ thời gian lãng phí” thông qua cải tiến quy trình, (ii) tiếp theo là xây dựng các dịch vụ số, gắn liền trong hệ sinh thái số với các đối tác/bên thứ 3 cung cấp dịch vụ/hàng hóa khác, và (iii) quan trọng nhất là việc thúc đẩy sáng tạo đối với tất cả lãnh đạo và nhân viên của ngân hàng.

- Thực hiện phân bổ nguồn lực để phát triển công nghệ mới:

Trong kế hoạch ngân sách hàng năm, các NHTM cần xem xét tỷ trọng các khoản chi đầu tư với các khoản chi tiêu, việc cắt giảm những chi phí không thực sự cần thiết để dành nguồn lực cho đầu tư công nghệ cũng nên được cân nhắc đến. Cần xác định chi phí đầu tư rõ ràng, xứng đáng, đi đôi với kì vọng doanh thu tiềm năng trong tương lai.

Từng bước ứng dụng công nghệ hiện đại vào các hoạt động của ngân hàng, tạo tiền đề cho sự chuyển dịch thành Ngân hàng số. Việc nghiên cứu các công nghệ này sẽ cần nhiều thời gian và có lộ trình nên giải pháp ban đầu có thể hợp tác với các công ty công nghệ và/hoặc đầu tư vào các startup về công nghệ là một hướng đi có thể xem xét. Trong thời gian đó, các NHTM cần có sự quan tâm đến nâng cấp Core banking, đảm bảo Core banking đáp ứng được các yêu cầu về mở rộng khách hàng, quản trị vận hành và quản lý rủi ro.

Việc hợp tác đầu tư với các công ty công nghệ còn có thể giúp các NHTM hạn chế được các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đó chính là các công ty công nghệ này, nếu không hợp tác với NHTM họ có thể tự đầu tư nghiên cứu các ứng dụng số hóa và tích hợp sản phẩm tài chính/thanh toán, tương tự như các công ty công nghệ trên thế giới hiện nay.

- Quản trị rủi ro cho tương lai phải bắt đầu từ hôm nay:

Song song với chuẩn bị về vốn, cần xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực nhạy bén. Tăng cường đào tạo về kiến thức, kỹ năng và văn hóa quản trị rủi ro cho nhân viên ngân hàng, từ đó truyền thông và hướng dẫn khách hàng để sử dụng sản phẩm và phòng, ngừa rủi ro.

Đối với các công cụ quản trị rủi ro, chẳng hạn như đầu tư vào khả năng kiểm tra sức chịu đựng, thực hiện đầy đủ các tuyến phòng thủ, đầu tư vào chất lượng và báo cáo dữ liệu trước hết đáp ứng nhu cầu hiện tại và sau đó chuẩn hóa hơn để chuẩn bị chức năng cho tương lai theo định hướng Ngân hàng số.

- Nghiên cứu thuê/mua giải pháp ứng dụng Big Data trong chấm điểm tín dụng (Credit Scoring): Với cơ sở Dữ liệu lớn, mô hình có thể xác định điểm số tín dụng của khách hàng dựa trên các chỉ tiêu phi tài chính như lịch sử mua sắm, lịch sử thanh toán các hóa đơn bán lẻ, kết quả phân tích hành vi khách hàng thông qua dữ liệu từ mạng xã hội, mạng viễn thông, mức độ trung thực... Mô hình này giúp ngân hàng giảm thiểu chi phí và cho phép ra kết quả nhanh hơn trong quá trình phê duyệt tín dụng (Home Credit có thời gian trung bình 15 phút), đồng thời là cơ sở để phát triển và quản lý sản phẩm tín dụng như các khoản vay vi mô không tài sản đảm bảo (tối đa 10 triệu), sản phẩm vay kiểu mới như Cho vay tức thời (instant loans)...

- Xây dựng cơ sở dữ liệu tập trung của ngân hàng, tạo điều kiện để các bộ phận truy cập, thu thập dữ liệu dễ dàng và đầy đủ hơn; đồng thời phân quyền truy cập đối với những thông tin bảo mật. Các NHTM có thể xem xét thành lập Trung tâm Khai thác và Quản lý Dữ liệu kinh doanh nhằm chuyên biệt hóa chức năng phân tích kho dữ liệu, quản lý các dự án về dữ liệu và phối hợp cung cấp thông tin cho các Khối kinh doanh/Phòng nghiên cứu phát triển SPDV/Khối CNTT/Ban lãnh đạo Ngân hàng tương tự như trung tâm BICC - VPBank, trung tâm ACI - Techcombank.

- Phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng thông minh, trong đó có ví điện tử song song với xây dựng hệ sinh thái tương ứng: Đối với ví điện tử, hệ sinh thái bao gồm nhiều lĩnh vực, gia tăng số điểm chấp nhận thanh toán, khắc phục các hạn chế về công nghệ đồng thời nâng cao giải pháp bảo mật để người dùng yên tâm sử dụng. Việc đẩy mạnh liên kết với website bán lẻ để tích hợp cổng thanh toán ví điện tử trên các website bán hàng, đặc biệt là những trang thương mại điện tử có nhiều lượt theo dõi có thể giúp mở rộng cơ sở khách hàng và tương tác nhờ mua sắm tích hợp thương mại và thanh toán bằng ví.

3.2. Khuyến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước

- Nhanh chóng hoàn thiện khung pháp lý: NHNN cần đẩy nhanh quá trình nghiên cứu về Fintech, tạo hành lang pháp lý cho việc ứng dụng công nghệ hiện đại trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, đồng thời thành lập Tổ nghiên cứu về Ngân hàng số, đánh giá tiềm năng và xu hướng phát triển/chuyển dịch mô hình Ngân hàng số tại Việt Nam để có các chính sách hỗ trợ cho các NHTM trong quá trình chuyển dịch này.

- Tổ chức các Hội thảo/Diễn đàn quốc tế về Ngân hàng số, qua đó giúp các NHTM học hỏi, chia sẻ, và là cầu nối để các NHTM hợp tác với các ngân hàng/tổ chức tài chính đã nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật số và xây dựng/chuyển đổi thành công Ngân hàng số.

Tài liệu tham khảo

1. American banker (2018), Digital banking, Available at https://www.americanbanker.com/conference/digitalbanking-2018.

2. Business Wire (2018), Wells Fargo startup Accelerator Adds Two Early Stage Companies to Portfolio, Available at https://finance.yahoo.com/news/wells-fargo-startup-accelerator-adds-123000302.html

3. Citigroup (2018), Bank of the future, Available at http://www.vostokemergingfinance.com/content/uploads/2017/05/Citi-GPS Bank-of-the-Future.pdf

4. Gaurav Sarma (2017), What is digital banking, Available at http://www.ventureskies.com/blog/digital-banking

5. Olanrewaju, T., (2014), The rise of the digital bank, Available at https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-nsights/the-rise-of-the-digital-bank

TS. Phạm Bích Liên, ThS. Trần Thị Bình Nguyên

Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt

Tạp chí in số tháng 11/2019
Bạn đang đọc bài viết Phát triển ngân hàng số - kinh nghiệm quốc tế và giải pháp cho các ngân hàng thương mại Việt Nam tại chuyên mục Bài báo khoa học của Tạp chí Tài chính doanh nghiệp. Liên hệ cung cấp thông tin và gửi tin bài cộng tác:

email: tapchitaichinhdoanhnghiep@gmail.com, hotline: 086 508 6899

Tin liên quan

4
17
Nâng cao năng lực quản trị DNNN đáp ứng chuẩn mực quốc tế

Nâng cao năng lực quản trị DNNN đáp ứng chuẩn mực quốc tế

Chiến lược phát triển kinh tế xã hội 2011-2020, Đề án tái cơ cấu DNNN 2011-2015 (theo Quyết định 929/QĐ-TTg năm 2012) và Đề án cơ cấu lại DNNN 2016-2020 (theo Quyết định số 707/QĐ-TTg năm 2017) đều xác định hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường đối với DNNN là một nhiệm vụ trọng tâm của cơ cấu lại khu vực DNNN.
Quản trị đại học tư thục không vì lợi nhuận

Quản trị đại học tư thục không vì lợi nhuận

Phát triển mô hình trường đại học tư thục không vì lợi nhuận góp phần tạo nên nền giáo dục chất lượng cao, không bị ảnh hưởng bởi thần quyền, thế quyền, hay các lợi ích đặc biệt khác. Tuy nhiên, mô hình trường này chỉ mới xuất hiện ở Việt Nam, việc xây dựng mô hình quản trị còn lúng túng...
Tạp chí Doanh nghiệp
Tạp chí tài chính Doanh nghiệp
Tạp chí tài chính Doanh nghiệp
Tạp chí tài chính Doanh nghiệp
Tạp chí tài chính Doanh nghiệp
Tạp chí tài chính Doanh nghiệp
Tạp chí tài chính Doanh nghiệp

Tạp chí tài chính Doanh nghiệp