TCDN - Mô hình đề xuất phân tích mối quan hệ tác động của việc áp dụng trí tuệ nhân tạo và phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với hạnh phúc của nhân viên. Hơn nữa, mô hình còn xem xét ảnh hưởng của hạnh phúc đối với hiệu quả công việc của nhân viên, với vai trò điều tiết của trí tuệ cảm xúc.

Tóm tắt:

Nghiên cứu này trình bày lý thuyết và tổng quan cơ sở lý luận về hiệu quả công việc của nhân viên nói chung, đồng thời xây dựng một mô hình thực tế áp dụng các lý thuyết này cho nhân viên của các ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh. Mô hình đề xuất phân tích mối quan hệ tác động của việc áp dụng trí tuệ nhân tạo và phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với hạnh phúc của nhân viên. Hơn nữa, mô hình còn xem xét ảnh hưởng của hạnh phúc đối với hiệu quả công việc của nhân viên, với vai trò điều tiết của trí tuệ cảm xúc. Mô hình này bao gồm 10 giả thuyết được đề xuất, nhằm làm rõ các mối quan hệ tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên. Trong bối cảnh ngành ngân hàng thương mại cổ phần đang phải đối mặt với nhiều áp lực và yếu tố chi phối, nghiên cứu này đóng góp quan trọng vào việc hiểu rõ hơn về mối quan hệ và yếu tố nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.

1. Đặt vấn đề

Nhân viên đóng vai trò then chốt trong việc đạt được mục tiêu của công ty, và sự thành công lâu dài của công ty phụ thuộc vào hiệu suất làm việc của họ (Trịnh Thùy Anh, 2018). Hiện nay, các nhà tuyển dụng ngày càng chú trọng đến trải nghiệm của nhân viên tại nơi làm việc và đầu tư vào các hoạt động nhằm tạo ra một môi trường làm việc hạnh phúc hơn (Bellet và cộng sự, 2024). Sự hài lòng của nhân viên không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân họ mà còn góp phần vào thành công chung của tổ chức (Awada và cộng sự, 2019). Thực tế cho thấy, sự hài lòng của nhân viên đã trở thành một trong những mục tiêu hàng đầu của các tổ chức, đòi hỏi phải xem xét thái độ, mức độ hài lòng và hạnh phúc của nhân viên cùng với những kết quả mà nó mang lại cho công ty.

Nghiên cứu về hạnh phúc của nhân viên đã thu hút nhiều sự quan tâm từ những năm 2000, đặc biệt là về mối quan hệ và tác động của nó với các yếu tố khác (Loewenstein, 2000; Fredrickson, 2001; Lucas và cộng sự, 2003). Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, nhân viên hạnh phúc làm việc hiệu quả hơn và có cam kết tích cực cũng như hài lòng hơn với công việc của họ (Yusof và cộng sự, 2017; Marescaux và cộng sự, 2019).

Trong ngành ngân hàng, tỷ lệ luân chuyển cao do áp lực từ khối lượng công việc và sự không hài lòng trong công việc của nhân viên (Ojokuku và cộng sự, 2012). Makambe và cộng sự (2020) khẳng định rằng, để giảm tình trạng này cần gia tăng sự hài lòng của nhân viên và cải thiện khả năng lãnh đạo hiệu quả thông qua các phong cách lãnh đạo phù hợp. Phong cách lãnh đạo là chủ đề được nhiều nghiên cứu quan tâm trong lĩnh vực kinh tế quản lý (Nguyễn Việt Long và cộng sự, 2022). Các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ có tác động khác nhau đến cam kết của nhân viên và hiệu quả công việc của họ (Bel, 2010).

Khi nhà quản lý áp dụng phong cách lãnh đạo hiệu quả, nhân viên sẽ có động lực tham gia tích cực hơn, gắn bó với nhiệm vụ và nỗ lực hết mình để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Họ sẽ cảm thấy mình đóng góp quan trọng cho tổ chức và coi nơi làm việc là môi trường lý tưởng để học hỏi và phát triển kỹ năng (Puni, 2014). Lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích nhân viên làm việc thông minh và tôn trọng những khác biệt cá nhân, từ đó thúc đẩy sự phát triển và cam kết của họ với tổ chức. Để có được đội ngũ nhân viên trung thành, nhà lãnh đạo chuyển đổi phải xây dựng lòng tin một cách cẩn trọng. Phong cách lãnh đạo này không chỉ truyền cảm hứng cho nhân viên đạt được những kết quả vượt trội bằng cách khơi dậy niềm tin và giá trị, mà còn tạo ra và chia sẻ tầm nhìn và viễn cảnh chung với họ (Nielsen và cộng sự, 2017).

Ngành ngân hàng đã trở thành lĩnh vực tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI). Việc tích hợp AI vào ngành này đã tăng mạnh, đặc biệt cùng với sự phát triển của Internet, ngân hàng trực tuyến, và các mạng lưới chi nhánh tự phục vụ (Ghandour, 2021). Các ngân hàng ngày càng tận dụng các hệ thống phân tích dữ liệu lớn được hỗ trợ bởi AI để mang lại trải nghiệm khách hàng nhanh chóng và cá nhân hóa hơn (Boobier, 2020). AI có khả năng tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại và tốn thời gian, như xử lý giao dịch, kiểm tra thông tin và phân tích dữ liệu, giúp nhân viên tập trung vào các công việc quan trọng hơn và mang tính chiến lược cao. Ngoài ra, AI cung cấp các công cụ phân tích dữ liệu tiên tiến, giúp nhân viên nhanh chóng hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách chính xác và kịp thời. Nhờ đó, nhân viên có thể làm việc hiệu quả hơn, giảm thiểu sai sót và nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.

2. Cơ sở lý thuyết

2.1. Lý thuyết nền

Lý thuyết dựa trên mô hình AMO (Appelbaum, 2000) giúp giải thích mức độ tham gia của nhân viên vào các hoạt động nhân sự, thông qua việc đánh giá ba yếu tố chính: khả năng (A-Ability), động lực (M-Motivation) và cơ hội (O-Opportunity). Những yếu tố này đóng vai trò quyết định hành vi của con người trong môi trường làm việc (Cox và cộng sự, 2009). Đồng thời, lý thuyết này trong quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhằm đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên (Edgar và cộng sự, 2021). Các yếu tố trong lý thuyết này gồm khả năng, động lực và cơ hội là những yếu tố quyết định trực tiếp đến nỗ lực tự nguyện và hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến hiệu suất của toàn thể tổ chức. Nghiên cứu của Kellner (2019) đề cập rằng những kết quả công việc của người lao động phụ thuộc ở nhiều khía cạnh, trong đó có động lực làm việc là yếu tố then chốt. Trong nghiên cứu này, tiếp cận lý thuyết AMO từ góc độ tâm lý học nhằm xác định cảm nhận hạnh phúc của nhân viên. Cảm nhận hạnh phúc được hiểu là khả năng nhận biết và sử dụng các kỹ năng cá nhân (A), cùng với nhận thức rõ ràng về trách nhiệm, thái độ tích cực và sự hài lòng trong công việc (M) để tận dụng các cơ hội từ công việc và môi trường làm việc (O) (Leijdekkers, 2017).

2.2. Hạnh phúc của nhân viên

Hạnh phúc là nội dung nghiên cứu mà nhiều tác giả quan tâm trong thời gian gần đây (Joo và cộng sự, 2017; Rego và cộng sự, 2017). Hạnh phúc được định nghĩa là trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và phúc lợi xã hội, không chỉ đơn giản là không có bệnh tất hay ốm yếu (WHO, 1946). Theo Joo và cộng sự (2017) đề cập rằng hạnh phúc là sự đánh giá cảm tính về mức độ thỏa mãn và hài lòng của cá nhân. Có hai hướng nghiên cứu chính về hạnh phúc: một tập trung vào cấp độ cá nhân và một tập trung vào cấp độ doanh nghiệp. Ở cấp độ cá nhân, Cuesta Valiño và cộng sự (2023) cho rằng hạnh phúc của người tiêu dùng được đo lường qua sự hài lòng họ nhận được từ sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự hài lòng này có thể đến từ việc sử dụng, sở hữu, hoặc trải nghiệm sản phẩm/dịch vụ trong suốt vòng đời của nó. Khi người tiêu dùng cảm thấy cam kết và an tâm với việc mua hàng, họ sẽ phát triển sự gắn bó cảm xúc với sản phẩm, dịch vụ hoặc thương hiệu.

Ở cấp độ doanh nghiệp, hạnh phúc liên quan mật thiết đến sự hài lòng của nhân viên và lợi nhuận của công ty. Nhân viên hạnh phúc thường có động lực cao hơn, nhiệt tình với công việc, kiên trì vượt qua thử thách và cảm thông với đồng nghiệp (Joo và cộng sự, 2017). Nghiên cứu trước đây đã nhấn mạnh tầm quan trọng của hạnh phúc đối với hiệu suất công việc, năng suất và lợi nhuận cao, cũng như giảm ý định nghỉ việc và tăng cam kết với tổ chức (Wright và cộng sự, 2004; Rego và cộng sự, 2011).

2.3. Hiệu quả công việc của nhân viên

Hiệu quả công việc phản ánh kết quả mà một nhân viên đạt được trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao. Theo định nghĩa của Al Mehrzi và cộng sự (2016), hiệu quả là mức độ thành công của cá nhân trong việc hoàn thành nhiệm vụ trong một khoảng thời gian cụ thể, dựa trên các tiêu chuẩn, mục tiêu hoặc chỉ tiêu đã được thỏa thuận trước. Hiệu quả có thể được đo lường qua cả chất lượng và số lượng công việc mà nhân viên thực hiện, phù hợp với trách nhiệm và yêu cầu của công việc. Việc đánh giá hiệu quả công việc liên quan đến việc so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đã đặt ra sau một khoảng thời gian làm việc (Eisele và cộng sự, 2011). Bên cạnh đó, Theo Bin và cộng sự (2015), hiệu quả làm việc của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào các nhiệm vụ cụ thể mà còn gắn liền với sự hài lòng trong công việc, mức độ khen thưởng nhận được và các kỹ năng, khả năng cũng như đặc điểm cá nhân của nhân viên.

2.4. Áp dụng trí tuệ nhân tạo ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, hạnh phúc của nhân viên

Ngày nay, dễ dàng nhìn thấy việc sử dụng trí tuệ nhân tạo AI để hỗ trợ khách hàng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, cho phép các thuật toán AI tương tác với con người (Loureiro và cộng sự, 2023). Các thuật toán và tác nhân AI có khả năng thực hiện nhiều nhiệm vụ hiện do con người đảm nhiệm, bổ sung và thậm chí vượt trội hơn so với những gì con người có thể làm. Các nền kinh tế có thu nhập cao dự kiến sẽ thích ứng nhanh chóng với những thay đổi này, và đến năm 2030, cứ hai công việc thì sẽ có một công việc được tự động hóa đáng kể (Deshpande và cộng sự, 2021). Nghiên cứu của Loureiro và cộng sự cho rằng AI có thể thúc đẩy và mang lại hạnh phúc ở nơi làm việc, góp phần gắn kết tại công sở, giảm tải công việc và hỗ trợ các công việc lặp đi lặp lại, giảm căng thẳng và lo lắng, tăng năng suất, giảm chi phí, đẩy nhanh quá trình phát triển nhiệm vụ và tăng cường cam kết (Huang và cộng sự, 2018). Ngoài ra, trong làm việc đội nhóm nếu AI hoạt động hiệu quả thì giảm bớt những sai lầm trong công việc của đội nhóm.

Nhân viên cho rằng AI có thể giúp tránh sai sót và thực hiện nhiệm vụ dễ dàng hơn. Việc để AI thực hiện các nhiệm vụ lặp đi lặp lại có thể làm giảm sự lo lắng và căng thẳng tại nơi làm việc của con người, góp phần giảm căng thẳng của nhân viên nhờ sự hỗ trợ của AI tại nơi làm việc (Li và cộng sự 2019).

Giả thuyết H1: Áp dụng trí tuệ nhân tạo có tác động tích cực đến hạnh phúc của nhân viên

Giả thuyết H2: Áp dụng trí tuệ nhân tạo có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên

Giả thuyết H6: Hạnh phúc của nhân viên đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa áp dụng trí tuệ nhân tạo và hiệu quả công việc của nhân viên.

2.5.Lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến hạnh phúc của nhân viên, hiệu quả công việc của nhân viên

Zwingmann và cộng sự (2014) đã đánh giá tác động của lãnh đạo chuyển đổi đối với phúc lợi của nhân viên và phát hiện rằng một môi trường lãnh đạo chuyển đổi tích cực có mối liên hệ với nhận thức tốt hơn, hạnh phúc hơn. Họ nhận thấy rằng việc tạo ra một tầm nhìn chung, ưu tiên rõ ràng, trách nhiệm cụ thể, và phần thưởng thích đáng tại nơi làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao phúc lợi của nhân viên và giúp nâng cao hạnh phúc của nhân viên. Sofi và cộng sự (2015) cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng cách nâng cao động lực và tinh thần của nhân viên, từ đó tăng cường nỗ lực làm việc của họ.

Theo Chan và cộng sự (2014) khẳng định rằng lãnh đạo chuyển đổi thể hiện tính cách và khả năng của người lãnh đạo nhằm tạo ra sự thay đổi thông qua việc đưa ra tầm nhìn mang tính thúc đẩy và các mục tiêu được bổ trợ nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên. Nghiên cứu tương tự cho rằng lãnh đạo chuyển đổi thay đổi giá trị, niềm tin, chuẩn mực và thái độ của nhân viên, từ đó tác động trực tiếp để nhân viên thực hiện theo như chỉ định của tổ chức (Zwingmann và cộng sự, 2014). Sun và cộng sự (2014) củng cố quan điểm rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi có tính truyền cảm hứng và có thể thay đổi niềm tin, suy nghĩ, xu hướng hành vi của nhân viên một cách hiệu quả vì lợi ích của tổ chức. Các tác giả cho rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi định hướng nhân viên đạt được sự thay đổi này bằng cách khuyến khích họ nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của tập thể và tác động tích cực của kết quả tổ chức đối với hiệu suất cá nhân.

Giả thuyết H3: Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hạnh phúc của nhân viên.

Giả thuyết H4: Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên.

Giả thuyết H7: Hạnh phúc của nhân viên đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả công việc của nhân viên.

2.6. Hạnh phúc của nhân viên tác động đến hiệu quả công việc

Một nơi làm việc vui vẻ và lành mạnh đã trở nên cần thiết đối với người lao động (Mu và cộng sự, 2023). Tâm trạng tích cực có thể ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm việc bằng cách tăng cường các kỹ năng nhận thức, độc lập với các tương tác xã hội mà người lao động có thể tham gia (Bellet và cộng sự, 2024). Nghiên cứu khác cho rằng những người có tâm trạng tích cực thường có suy nghĩ linh hoạt hơn, tích hợp thông tin tốt hơn, cởi mở với thông tin hơn và nâng cao hiệu quả trong công việc (Isen và cộng sự, 1987). Ngoài ra, Killingsworth và cộng sự (2010) cho rằng những người hạnh phúc ít có xu hướng suy nghĩ mông lung hơn, giảm bớt thời gian lo lắng về các khía cạnh tiêu cực của cuộc sống và do đó tăng cường năng suất.

Giả thuyết H5: Hạnh phúc của nhân viên có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên

2.7. Trí tuệ cảm xúc có vai trò điều tiết lên mối quan hệ của lãnh đạo chuyển đổi, hạnh phúc nhân viên và hiệu quả công việc nhân viên

Nghiên cứu thực nghiệm trong lĩnh vực trí tuệ cảm xúc (EI) đã phát triển mạnh mẽ trong thập kỷ qua, thu hút sự tò mò và quan tâm của cả giới học thuật và các nhà quản lý (Pradhan và cộng sự, 2016; Othman và cộng sự, 2020). Điều này chủ yếu vì EI đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sức khỏe tinh thần lành mạnh của tổ chức. Nguồn gốc của EI bắt nguồn từ các phát hiện của Thorndike (1921) về khái niệm trí tuệ xã hội, Wechsler (1940) với đề xuất về khả năng phi trí tuệ, và Gardner (1993) về trí tuệ cá nhân. Sau đó, Salovey và cộng sự (1990) đã khái niệm hóa EI thành ba loại khả năng: biểu hiện cảm xúc, điều tiết cảm xúc và sử dụng cảm xúc trong việc giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, họ đã điều chỉnh lại mô hình của mình, nhấn mạnh vào thành phần nhận thức của EI và tái định nghĩa EI theo khía cạnh phát triển trí tuệ và cảm xúc (Mayer và cộng sự, 2011).

Nhân viên có mức độ EI cao có khả năng xử lý các yêu cầu công việc một cách hiệu quả (Pradhan và cộng sự, 2016). Abraham (2003) đã phát hiện rằng trong các ngành dịch vụ, những nhân viên có trí tuệ cảm xúc cao thường thực hiện các hành vi ngoài vai trò để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. Nghiên cứu cũng cho rằng nhân viên có EI cao sẽ có tác động đến mối quan hệ của lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả của nhân viên.

Giả thuyết H8: Tác động điều tiết của trí tuệ cảm xúc lên mối quan hệ của lãnh đạo chuyển đổi và hạnh phúc của nhân viên

Giả thuyết H9: Tác động điều tiết của trí tuệ cảm xúc lên mối quan hệ của hạnh phúc của nhân viên và hiệu quả công việc của nhân viên

Giả thuyết H10: Tác động điều tiết của trí tuệ cảm xúc lên mối quan hệ của lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả công việc của nhân viên

2.8. Mô hình nghiên cứu

Hình 1 – Mô hình nghiên cứu đề xuất

3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu này giới thiệu các lý thuyết và cơ sở lý luận quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó xây dựng một mô hình nghiên cứu cụ thể cho các nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh. Mô hình nghiên cứu này thể hiện cách tiếp cận toàn diện để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên, không chỉ cung cấp cái nhìn sâu sắc về việc nâng cao hạnh phúc của nhân viên mà còn mở ra cơ hội cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên trong ngành ngân hàng và các ngành dịch vụ khác. Đây là một đóng góp quan trọng cho lý thuyết quản trị kinh doanh và cung cấp khuyến nghị thực tiễn cho các ngân hàng thương mại cổ phần trong việc phát triển chiến lược quản lý nhân viên và ứng dụng công nghệ.

Tuy nhiên, nghiên cứu hiện tại vẫn gặp một số hạn chế do chưa thực hiện khảo sát thực nghiệm để kiểm định tính chính xác và khả thi của mô hình cũng như các giả thuyết đã đề xuất. Trong tương lai, tác giả dự định sẽ tiến hành các nghiên cứu thực nghiệm để xác minh và điều chỉnh mô hình, nhằm đảm bảo tính khả thi và ứng dụng của nó trong thực tế. Đây sẽ là bước tiếp theo quan trọng để hoàn thiện và mở rộng nghiên cứu, mang lại giá trị thực tiễn cao hơn cho ngành ngân hàng và các lĩnh vực liên quan.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Abraham, C. (2003). The relationship between emotional intelligence and work attitudes, behavior and outcomes. An examination among senior managers. Journal of Managerial Psychology, 18(8), 788-813.

2. Al Mehrzi, N., & Singh, S. K. (2016). Competing through employee engagement: a proposed framework. International Journal of Productivity and Performance Management, 65(6), 831-843.

3. Anh, T. T. (2018). Động lực và hiệu quả công việc của nhân viên các công ty kinh doanh thực phẩm sạch tại Thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh-kinh tế và quản trị kinh doanh, 13(1), 51-65.

4. Appelbaum, E. (2000). Manufacturing advantage: Why high-performance work systems pay off. Cornell University Press.

5.     Awada, N., Johar, S. S., & Binti Ismail, F. (2019). The effect of employee happiness on performance of employees in public organization in United Arab Emirates. Journal of Administrative and Business Studies JABS, 5(5), 260-268.

6. Bel, R. (2010). Leadership and innovation: Learning from the best. Global business and organizational excellence, 29(2), 47-60.

Lê Thành Hưng - Đại học Nông Lâm Thành phố Hồ Chí Minh

Tạp chí in số tháng 8/2024